ВВЕДЕНИЕ

При разработке корпоративных систем управления знаниями самое узкое место - не программный аспект, как думают многие, а задача извлечения, формулирования, структурирования и представления информации, т.е. данных и знаний. Групповые методы активно помогают в извлечении необходимой информации и знаний.

Основное достоинство групповых методов - это возможность одновременного «поглощения» знаний от нескольких специалистов предприятия или экспертов, взаимодействие которых вносит в этот процесс элемент принципиальной новизны: индивидуальное или персональное знание, разные взгляды и позиции существенно обогащают общее поле знаний. Однако следует отметить, что эти методы гораздо более трудоемки и дороги, чем индивидуальные, по причине сложности их организации.

Активные групповые методы обычно используются как своего рода острая приправа на стадии извлечения знаний, сами по себе они не могут служить источником более или менее полного знания. Их применяют как дополнение к традиционным индивидуальным методам (наблюдения, интервью и т. д.), ради активизации мышления и поведения специалистов предприятия.

Обмен мнениями по спорным вопросам имеет давнюю традицию в истории человечества (вспомним античную Грецию, Индию). До наших дней дошли литературные памятники, связанные с обсуждением спорных вопросов (например, «Искусство спорить» Протагора, работы софистов) и послужившие первоосновой диалектики - науки вести беседу, спорить, развивать теорию. В самом слове дискуссия (от лат. discussio - исследование) содержится указание на то, что это метод научного познания, а не просто споры (для сравнения: полемика, от греч. polemikos - воинственный, враждебный)

Одним из наиболее известных и широко применяемых методов поиска идей путем творческого сотрудничества группы специалистов является метод «мозговой атаки». Будучи единым мозгом, группа старается штурмом преодолеть трудность, которая мешает решить рассматриваемую проблему.

Цель работы - рассмотреть метод мозговой атаки при анализе работы пищевого предприятия.

Сущность методы «мозговой атаки»

«Мозговой штурм», или «мозговая атака» - один из наиболее распространенных методов раскрепощения и активизации мышления. Другие методы (метод фокальных объектов, синектика, метод контрольных вопросов) применяются гораздо реже из-за меньшей их эффективности.

Чтобы обеспечить максимальный эффект, мозговой штурм должен подчиняться определенным правилам, в противном случае мозговой штурм превращается в обычное совещание. Метод мозгового штурма очень эффективен при решении организационных и управленческих проблем, например найти новое применение для выпускаемой продукции, придумать соответствующую реакцию на действие конкурента, усовершенствовать рекламу и т.д.

Мозговая атака является методом увеличения числа предложений. Цель этого метода -- создать как можно больше любых, даже “безумных”, идей, часть которых может оказаться на удивление полезной.

Создавать новое, полагаясь на собственные силы, трудно. Гораздо проще (как в маркетинге, так и вообще в любой работе) искать решение всем коллективом или командой единомышленников.

Если группу людей запереть с утра пораньше в каком-либо помещении, то единственное, что они смогут выдумать -- это новые проклятья по поводу своей работы вообще и поставленной задачи в частности. Или еще хуже: кого-нибудь из них осенит мысль, которая вообще никуда не годится, а остальные с восторгом ухватятся за нее и будут ее отстаивать с единственной целью -- избавить себя от необходимости думать. Если же вы надеетесь пробудить творческий потенциал своих коллег, лучше использовать структурированный коллективный метод. Это значит, что вы должны убедить группу принять участие в мероприятиях, известных под названиями мозгового штурма и мозговой атаки. При применении данного метода люди очень часто сопротивляются попыткам вовлечь их в обсуждение. Но не надо вдаваться в панику. Не сдавайтесь без боя. Спросите у коллег, что они потеряют, потратив полчаса на обсуждение вашей идеи. Применив одну из предлагаемых ниже методик выработки идей, они сами убедятся, насколько продуктивнее коллективное творчество, и примут участие в групповом обсуждении.

Метод “мозговой атаки” был разработан в 1953 г. американским консультантом в области рекламы Осборном. Основной принцип этого метода заключается в неконтролируемой генерации и спонтанном переплетении идей участниками группового обсуждения проблемы. Для успешного применения этого метода необходимо выполнить ряд условий:

В заседании должны принимать участие от 7 до 12 человек;

Оптимальная продолжительность заседания -- от 15 до 30 мин.;

Количество предложений важнее, чем их качество;

Любой участник может перенять и развить идеи другого;

Критика в любом виде запрещена;

Логика, опыт, аргументы “против” только мешают;

Иерархический уровень участников не должен слишком отличаться, иначе могут возникнуть психологические барьеры, мешающие коммуникации и построению ассоциаций.

Метод мозговой атаки -- одна из наиболее эффективных форм групповых дискуссий. Этот метод предназначен для коллективной генерации большого количества идей по решению той или иной проблемы. Исследования выявили тот факт, что количество и качество выдвигаемых альтернатив существенно возрастают, когда начальная генерация идей четко отделена от их оценивания и окончательной формулировки. Именно данный принцип положен в основу метода мозговой атаки, который известен также под названиями «мозговой штурм» (брэйнсторминг), «коллективная генерации идей», «конференция идей», «метод обмена мнениями».

Всех участников решения проблемы предварительно разделяют на две группы, -- «генераторов идей» («фантазеров») и «критиков». Дело в том, что одни люди больше склонны к генерации идей, другие -- к их критическому анализу. При обычных обсуждениях «фантазеры» и «критики» оказываются вместе и мешают друг другу. Поэтому во время мозговой атаки этапы генерирования и анализа идей строго разделены. Задача «генераторов идей» -- выдвинуть как можно больше предложений по поводу решаемой проблемы. Среди полученных идей может оказаться много глупых, фантастических и даже абсурдных, но «глупые идеи легко исключаются последующей критикой, ибо компетентную критику легче получать, чем компетентное творчество». Задача «критиков» заключается в систематизации и критическом анализе полученных предложений с последующим отбором среди них наиболее ценных идей, используемых для решения проблемы. Не исключено, что отдельные участники обсуждения могут работать в обеих группах.

К основным правилам проведения мозговой атаки относятся следующие положения: полный запрет любой критики и замечаний в адрес участников и их выступлений; необходимость избавиться от представления, что обсуждаемая проблема имеет только одно решение; необходимость высказывать как можно больше разных идей; рассмотрение всех идей, даже самых невероятных и абсурдных, независимо от их авторства; краткость и четкость высказывания экспертов, необязательность подробного обоснования; право каждого из участников выступать много раз; предоставление слова, прежде всего, тем лицам, у которых возникли идеи под влиянием предыдущего выступления; запрет на зачтение подряд списка предложений, которые могут быть подготовлены заранее.

Можно выделить шесть основных этапов проведения мозговой атаки. На подготовительном этапе формируются группы участников мозговой атаки. Как показывает опыт, оптимальная численность группы «генераторов идей» составляет 10-15 человек. Группа «критиков» может насчитывать до 20-25 человек. Наиболее жесткие требования предъявляются к персональному составу первой группы. Главными принципами отбора в эту группу являются широкая эрудиция, гибкость мышления, воображение, склонность к фантазированию, а также разнообразие профессий, квалификации и опыта участников. Не рекомендуется приглашать людей, мыслящих категорически, а также посторонних наблюдателей и сотрудников, имеющих сильные различия в служебном положении. Вместе с тем в эту группу желательно включать и активно мыслящих дилетантов, способных предложить свежее, оригинальное решение. Группа «критиков», как правило, формируется из числа узких специалистов, обладающих аналитическим складом ума и трезво оценивающих реальные возможности осуществления предложенных идей.

На этапе постановки проблемы участники мозговой атаки должны ознакомиться с решаемой проблемой и настроиться на активную мыслительную деятельность. Для этого организаторы мозговой атаки предоставляют им всестороннее описание проблемной ситуации, включающее в себя: изложение сути проблемы; анализ причин возникновения проблемы и возможных последствий развития проблемной ситуации; анализ опыта решения подобных и смежных проблем; классификацию возможных подходов и путей решения проблемы; формулировку основных ограничений и целей принятия решения.

На этапе генерации идей организаторы мозговой атаки должны создать атмосферу благожелательности и поддержки, освобождающую участников от излишней скованности. Обстановка, в которой проводится обсуждение, должна способствовать открытому и свободному высказыванию различных идей, мнений и предположений. Ведущий должен еще раз довести до сознания участников, что приветствуются любые идеи, что необходимо получить много идей, и что участники мозговой атаки должны попытаться комбинировать или усовершенствовать идеи, выдвинутые другими.

Вначале каждый член группы работает самостоятельно, обдумывая поставленную проблему. Затем ведущий дискуссии просит участников высказываться. При этом он может использовать принудительный опрос, чтобы быстрее возбудить их активность. После этого процесс генерации идей развивается, как правило, спонтанно и лавинообразно. Ведущий в этом процессе играет пассивную роль, передавая слово для выступления желающим высказаться и координируя работу группы. Очередной выступающий зачитывает свои идеи, остальные слушают и записывают на отдельных карточках новые идеи, возникшие под влиянием услышанного. Кроме того, все идеи могут фиксироваться секретарем на специальной доске или экране. После вспышки активности в процессе обсуждения может наступить некоторое затишье. Это не означает, что все идеи закончились -- просто идет обдумывание. Ведущий снова может активизировать участников, предложив им прочитать записи на доске или заранее подготовленные вопросы по теме обсуждения на специальных карточках. Причем эти карточки с вопросами могут выдаваться как перед началом работы, так и непосредственно в ходе мозговой атаки. После непродолжительной задержки обычно вновь наступает подъем творческой активности. Поток новых идей нарастает подобно снежному кому. Идеи каждого из участников порождают в умах остальных специфическую реакцию, которая в силу запрета критики формируется как новая, отсутствующая идея. Причем наибольшую ценность имеют идеи, которые непосредственно связаны с ранее высказанными мыслями или возникли в результате их объединения. Эффективность мозговой атаки поразительна. Исследования показывают, что коллективное мышление в условиях запрета критики производит на 70 % больше ценных идей, чем простая сумма идей, полученных индивидуально. За один час работы группа может выдвинуть до 150 новых идей. Это объясняется основной концепцией мозговой атаки -- дать новым идеям выход из подсознания. На этапе систематизации идей выполняются следующие действия: составляется общий список всех высказанных идей; каждая идея формулируется в общепринятых терминах; выявляются повторяющиеся и дополняющие идеи, которые затем объединяются в одну комплексную идею; формируются признаки, по которым различные идеи можно объединить в группы; идеи объединяются в группы; происходит систематизация идей в группах. При этом в каждой группе идеи записываются от более общих к более частным, дополняющим или развивающим общие идеи.

На этапе критики идей начинает работать группа «критиков». На этом этапе каждая идея подвергается всесторонней критике, благодаря чему происходит «разрушение» (деструктурирование) неперспективных и нереалистичных идей. Основной принцип -- рассмотрение каждой идеи только с точки зрения препятствий к ее осуществлению, т.е. участники дискуссии должны выдвигать доводы, которые опровергают обсуждаемую идею. Но в процессе «разрушения» идеи важно сохранить ее «рациональное зерно» (если оно есть) и получить на его основе контридею, содержащую реальное предложение по решению проблемы. Результат этого этапа -- перечень критических замечаний относительно каждой идеи или группы идей, а также список контридей.

И наконец, на этапе разработки альтернатив производится опенка всех полученных идей, контридей и критических замечаний с тем, чтобы составить окончательный список практически приемлемых альтернатив, направленных на решение проблемы. С этой целью разрабатывается перечень показателей для оценки реалистичности и приемлемости каждой идеи. Например, идеи могут оцениваться по таким показателям, как оперативность, человеческие ресурсы, технологии, затраты финансовых средств, полезный эффект, этические и правовые аспекты. В окончательный список попадают только такие идеи, которые удовлетворяют всем установленным ограничениям. Эти идеи играют роль альтернативных вариантов выбора и предъявляются ЛПР (руководителю организации) для более глубокого анализа и принятия решения.

Метод мозговой атаки имеет много разновидностей и модификаций. В частности, одним из его вариантов является так называемый метод 635. Этот метод характеризуется фиксированным числом участников и определенной процедурой взаимодействия между ними на этапе генерации идей. В работе группы принимают участие 6 человек. Каждому из них выдается специальный бланк сбора идей. Все участники записывают в свой бланк по 3 основных идеи и передают его по кругу следующему участнику, который изучает полученный бланк и дополняет его тремя новыми идеями и т.д. После 5 итераций все бланки заполняются и в итоге содержат 108 идей, которые передаются «критикам». Практика использования «метода 635» показывает, что представленные в письменной форме идеи отличаются большей обоснованностью и четкостью, чем высказанные устно, хотя часто бывают менее оригинальными.

Несмотря на то, что данный метод является групповой процедурой, тем не менее, он может применяться и индивидуально. Иногда идеи летят так быстро, что рекомендуется использовать магнитофон. В последующие два или три дня идеи, извлеченные в результате “мозговой атаки”, могут быть отпечатаны для тщательного анализа. Затем устанавливается сеть заранее установленных критериев и отбираются наиболее обещающие нормативы.

Исследования показывают, что значительно больше хороших идей получается путем процедуры “мозговой атаки” (как индивидуальной, так и групповой), чем более обычными подходами к их генерации.

Таким образом, дocтoинcтвoм мeтoдa "мoзгoвoй aтaки" являeтcя выcoкaя oпepaтивнocть пoлyчeния тpeбyeмoгo peшeния. Оcнoвным нeдocтaткoм eгo - cлoжнocть opгaнизaции экcпepтизы, тaк кaк инoгдa нeвoзмoжнo coбpaть вмecтe тpeбyeмыx cпeциaлиcтoв, coздaть нeпpинyждeннyю aтмocфepy и иcключить влияниe дoлжнocтныx взaимooтнoшeний.

Исследование систем управления: конспект лекций Шевчук Денис Александрович

Лекция 15. Метод «мозговой атаки»

Менеджер – наемный управленец, начальник!

Если у вас нет ни одного подчиненного – вы не менеджер, а максимум специалист!

Шевчук Денис www.deniskredit.ru

Метод «мозговой атаки « («мозгового штурма «) – метод, который позволяет при минимальных затратах времени найти множество решений, выдвигаемых участниками спонтанно, для поставленной проблемы. Этот метод был разработан А. Осборном в 1953 г. Его также называют методом КГИ (коллективная генерация идей) или методом творческого решения проблем.

Данный метод применяется при поиске решений в недостаточно исследованной области, при выявлении новых направлений решения проблемы и при уничтожении недостатков в уже существующей системе.

Выделяют 2 следующие формы применения метода «мозговой атаки»:

Обычное заседание: проводится заседание, на котором руководителем поочередно опрашиваются участники заседания, которые называют проблемы, отрицательно влияющие на эффективность деятельности предприятия или подразделения. По окончании заседания составляется список проблем, который затем вывешивается для всеобщего ознакомления. В случае неэффективного процесса выдвижения идей заседание переносится на другой день;

Проведение заседания по круговой системе: составляются подгруппы, состоящие из 3 – 4 человек. Каждый представитель группы записывает на бумаге 2-3 идеи, которыми потом обменивается с другими участниками в пределах своей группы.

Выдвинутые идеи изучаются другими участниками и дополняются новыми. В каждой подгруппе осуществляется троекратный обмен идеями, после которого составляется сводный перечень выдвинутых идей. Затем составленные перечни подгрупп передаются на рассмотрение группе. У данной формы применения метода «мозгового штурма» можно выделить следующие достоинства:

Повышает активность участвующих за счет письменной формы изложения идей;

Исключает ожидание своей очереди в процессе выдвижения идей;

Позволяет совершенствовать представленные идеи и на основе их разрабатывать новые.

При проведении метода «мозговой атаки « необходимо руководствоваться:

Существует запрет на критику выдвигаемых идей;

Предложенные идеи оцениваются после «мозговой атаки»;

Среди выдвигаемых идей в первую очередь приветствуются оригинальные и необычные и идеи, высказанные экспромтом;

Вероятность появления ценных идей зависит от количества выдвигаемых идей: чем больше, тем лучше;

Предпочтения отдаются комбинированным (соединение нескольких идей в одну) и усовершенствованным идеям (развитие уже высказанной идеи);

При выдвижении новых идей должна соблюдаться цепная реакция идей;

Участники «мозговой атаки» могут выступить несколько раз, но каждый раз должно высказываться не больше одной идеи для лучшего ее восприятия;

Организация метода «мозговой атаки» осуществляется по следующей методике. На первом этапе формулируется задача на основе 2 положений:

Что мы хотим получить в итоге;

Что мешает нам при достижении наших желаний.

Внутренняя структура решаемой задачи должна быть проста и конкретно сформулирована для наибольшей эффективности генерируемых идей. Сложная задача нуждается в предварительном расчленении на составные части.

Для рассмотрения данной задачи формируется творческая группа, состоящая из 5 – 7 человек (но не меньше 3). Творческая группа в своем составе имеет две подгруппы:

Постоянное ядро, состоящее из руководителя группы и сотрудников, легко генерирующих идеи. В обязанности руководителя входит: определение задачи, которая будет решаться с помощью «мозгового штурма», осуществление подбора и обучения участников необходимым приемам работы, обеспечение деятельности участников сеанса, оценивание выдвинутых идей, подведение итогов штурма. Руководитель должен:

Быть творчески активным;

Относиться доброжелательно к идеям, высказанным другими людьми;

Сочетать в себе положительные качества генератора и аналитика;

Обладать скоростью реакции, хорошими аналитическими способностями и трезвым рассудком;

Временные участники, которые приглашаются в зависимости от характера решаемой задачи.

Приглашение на сеанс получают за 2 – 3 дня вместе с информацией о вопросах повестки дня в письменной или устной форме.

Основная информация о решаемой проблеме может предоставляться участникам непосредственно перед ее началом.

Продолжительность сеанса 25 – 30 минут. Выдвинутые идеи, предлагаемые решения и их усовершенствования фиксируются в протоколе. Все идеи высказываются короткими фразами.

Предпочтения отдаются количеству, а не качеству.

Во время проведения данного метода руководителю следует обратить внимание на все мелочи, пусть даже несущественные: создание дружеского ненапряженного микроклимата (шутки, чай, кофе). В первую очередь необходимо представить всех новичков. Благоприятная дружеская обстановка будет способствовать уравновешенному психологическому состоянию людей.

Достоинства метода «мозговой атаки» следующие:

Групповое мышление порождает на 70 % больше новых ценных идей, чем сумма индивидуальных независимых предложений;

Тренирует умственные способности участников;

Дает возможность получить новые неожиданные видения рассматриваемой проблемы;

Позволяет с большим доверием относиться к выдвинутым идеям.

Метод «обратной мозговой атаки»похож на обычную «мозговую атаку». Главной особенностью данного метода является разрешение на высказывание критики. Во время проведения данного метода выявляются недостатки предлагаемых идей (но дискуссии должны происходить корректно по отношению к каждому участнику) и предлагаются пути их устранения.

Из книги Черный PR. Защита и нападение в бизнесе и не только автора Вуйма Антон

Из книги Стимулирование продаж автора Климин Анастасий Игоревич

Приложение 4 «Мозговой штурм» и метод «6x3x5» «Мозговой штурм» (брейнсторминг – brainstorming) – способ работы группы, при котором первоочередной целью является нахождение вариантов решения проблемной ситуации посредством выработки большого количества предложений и их

Из книги Маркетинг: Шпаргалка автора Автор неизвестен

Из книги Исследование систем управления: конспект лекций автора Шевчук Денис Александрович

Лекция 13. Классификация как метод исследования Классификация – фундаментальный метод познания действительности, делящий объект исследования на определенные классы посредством выделения существенных признаков на основе выявления их гомогенности (однородности) и

Из книги Накорми Зверя по имени Медиа: Простые рецепты для грандиозного паблисити автора Мэтис Марк

Лекция 16. Метод экспертных оценок Метод экспертных оценок – метод анализам обобщения суждений и предположений с помощью экспертов. Данный метод используют, когда рациональные математические методы малоэффективны при решении проблем. Производится интуитивно–

Из книги Преодоление пропасти. Как вывести технологический продукт на массовый рынок автора Мур Джеффри

Лекция 18. Синектика как метод исследования систем управления Синектика (в переводе с греч.) – это сочетание разнородных, а иногда даже несовместных элементов. Метод «синектика» как метод поиска новых решений предложил У. Гордон в США в 1961 г. в своей книге «Синектика:

Из книги автора

Лекция 19. Метод «Дельфи» Метод «Дельфи» – один из методов экспертных оценок, при помощи которого осуществляется быстрый поиск решений, среди которых выбирается наилучшее. Другое его название – «дельфийский оракул», которое он получил в Древней Греции.Данный метод был

Из книги автора

Лекция 20. Метод «сценариев» Метод «сценариев» – один из методов экспертных оценок, с помощью которого дается картина исследуемого объекта в будущем на основе сложившийся ситуации. При помощи данного метода определяются главные цели развития объекта исследования.Он

Из книги автора

Лекция 21. Метод SWOT-анализа Метод SWOT-анализа – метод, позволяющий получить общую картину развития организации при помощи изучения: внутренней среды; внешней среды организации.Данный метод состоит из анализа данных по внешней и внутренней среде и установления связей

Из книги автора

Из книги автора

Лекция 23. Эксперимент как частный метод исследования Эксперимент – метод исследования системы управления в определенных условиях ее функционирования, которые могут быть реальными или искусственно созданными исследователем, для получения необходимой информации.

Из книги автора

Лекция 24. Наблюдение как частный метод исследования Наблюдение – метод исследования посредством сбора информации об исследуемом объекте, который осуществляется путем наблюдения за выбранным объектом исследования. При его проведении исследователь должен пользоваться

Из книги автора

Лекция 25. Опрос как частный метод исследования Опрос – вопросно-ответный метод сбора информации об объекте исследования, которая собирается посредством обращения к опрашиваемым людям с определенными вопросами, которые содержат проблему исследования. В основе этого

Из книги автора

Лекция 28. Метод анализа документов Метод анализа документов – метод сбора данных в ходе проведения исследований систем управления, основанный на применении информации, зафиксированной в письменной или печатной форме, на магнитной пленке, в электронном виде, в

Из книги автора

ПРИНЦИП АТАКИ СЧАСТЛИВЫЙ ПЕС НЕ КУСАЕТСЯЛетом 1975 года я гостил у бабушки в Лонг-Бич, штат Калифорния. Душным июльским днем мои приятели захотели выбраться из раскаленного города и искупаться в Тихом океане. Я тоже пошел, умирая от ужаса. Я дрожал, как перепуганный кролик,

Метод мозговой атаки (brainstorm, брейнсторминг) - один из наиболее эффективных методов в ситуации отсутствия свежих и неизбитых решений. Он помогает найти оригинальные идеи и задействовать ресурс коллектива по максимуму.

Суть мозгового штурма (брейнсторминга) состоит в творческом споре специалистов относительно определённой проблемы. Личный контакт и рассмотрение проблемы с разных точек зрения помогает найти свежие идеи. Для применения метода традиционно необходимы две группы специалистов. Первая группа выдвигает идеи, вторая – анализирует их. Также распространённым является вариант применения метода, при котором и выдвижение идей, и их анализ проводится одной и той же группой.

Основополагающие правила метода мозгового штурма

Одним из основных принципов применения метода мозгового штурма является принцип разнообразия привлекаемых экспертов. Различия между привлекаемыми участниками позволяет привнести те самые разные точки зрения на проблему, которые и необходимы для поиска решения. Мозговой штурм в «чистом виде» предполагает привлечение людей разных профессий. Однако в крупных компаниях обычно привлекаются для атаки сотрудники одного департамента (отдела/подразделения), которые занимаются разными направлениями работы. Хорошие результаты также показывает привлечение 1-2 членов группы, которые абсолютно не ориентируются в рассматриваемом вопросе (имеют только общее представление).
Исследования показали, что эффективность применения метода существенно снижается, если в группе присутствует один самый сильный член, который доминирует. Авторитет лидера напрямую влияет на позицию других членов группы и уменьшает количество получаемых тезисов.
Общие правила мозгового штурма:

• поддержание высказываемых мыслей других участников группы
• генерирование как можно большего количества идей
• написание заголовков
• иллюстрирование
• масштабное мышление
• неспешное принятие решения

Принцип написания заголовков предусматривает выражение концепции максимум в 6 словах. Это даёт возможность сделать мысль «концентрированной», легко применяемой. Иллюстрирование идей помогает выразить их суть (иногда рисунок справляется с эти лучше, чем слова). Необходимо учитывать, что иллюстрирование и написание заголовков не является обязательным для всех решений.

Этапы мозгового штурма

Можно выделить два основных этапа брейнсторминга:

• генерация идей
• практический анализ

Главной задачей первого этапа является сбор как можно большего количества вариантов решения проблемы. Все идеи отображаются на специальных карточках (записи проводятся непосредственно участниками или специальным членом группы). На втором этапе карточки сортируются и анализируются группой. Также во время выдвижения идей можно проводить аудиозапись, которая на втором этапе прослушивается и анализируется. Результатом проведения мозговой атаки является передача идей ответственным сотрудникам для воплощения их в жизнь.

Важно. Результат проведённой мозговой атаки должен обязательно воплотиться в так называемый прототип. Затягивание с созданием прототипа может привести к потере актуальности полученными идеями.

Примеры грамотного проведения мозгового штурма

Применение мозгового штурма зависит напрямую от масштаба группы, которой необходимо провести совещание и конечной цели. В группу обязательно должны входить специалисты, которые знакомы с техничкой проведения такого совещания.
Если говорить о методе мозгового штурма, пример правильного его применения может поэтапно может выглядеть так:

• формирование проблемы (задачи/необходимости в поиске решения)
• формирование списков участников группы
• рассылка короткого содержания встречи и поставленной задачи всем участникам (рассылка «брифа»)
• подготовка расходных материалов (мел, доска, листы бумаги, стикеры)
• назначение ведущего
• назначение секретаря (если избран метод фиксирования идей именно секретарём)
• определение продолжительности первого этапа
• постановка задачи
• фиксирование идей
• передача идей второй группе на обработку
• выделение лучших идей
• формирование «прототипа»

Такой приблизительный план помогает участникам быть готовыми к встрече (а, значит, более эффективными) и сделать её максимально результативной. Модератор (ведущий) встречи обязан деликатно курировать процесс. На практике возможна ситуация, в которой сотрудники, которые ниже по званию или должности, не выражают мысли в присутствии директора. В таком случае модератор должен аккуратно привлекать всех участников.

Как выбирать вопросы для обсуждения: нужны ли шаблоны

Вопросы мозгового штурма должны быть сформированы его организатором ещё до начала. Ориентировочный перечень необходимо рассылать участникам собрания предварительно (для подготовки). Необходимо, однако, помнить, что суть техники – в свободном потоке мыслей. Поэтому план и вопросы должны быть приблизительными.

Экскурс в метод обратной мозговой атаки

Обратная мозговая атака предусматривает процесс выявления недостатков процесса или предмета. Обратный брейнсторминг предусматривает ответ не на вопрос «Что делать?», а ответ на вопрос «Чего делать не нужно?». Применение этой технологии является таким же эффективным, как и обычный brainstorm.

Как провести мозговой штурм видео

Видео-тренинги по проведению совещаний в форме brainstorm можно найти на многих образовательных ресурсах. Особенный интерес для любителей этой техники представляют примеры, наведённые сотрудниками компании Google. Некоторые бизнес-тренера считают brainstorm неэффективным по причине возможного ухода мыслей в другом направлении. Однако для поиска решения в сложной ситуации техника может быть достаточно эффективна.

Brainstorming (брейнсторминг, «мозговой штурм», «мозговая атака») – способ решения задач посредством процедуры группового креативного мышления, при котором сначала за короткий промежуток времени придумывается много вариантов решения поставленной задачи (как логичных, так и абсурдных) без каких-либо ограничений, и лишь затем из большого числа идей отбираются наиболее удачные – всего лишь 10–15%, которые могут быть использованы на практике.Метод разработан и описан американским психологом Алексом Ф. Осборном, который обратил внимание на то, что одни люди хорошо «генерируют» новые идеи, но плохо справляются с их анализом, и наоборот: некоторые люди больше склонны к критическому анализу идей, чем к их «генерации». При обычных обсуждениях эти две категории людей, оказавшись вместе, как правило, мешают друг другу. В связи с этим Осборн предложил разделить этапы генерирования идей и их анализа. Одна группа, получив задачу, должна только выдвигать идеи, хотя бы и самые фантастические. Другая группа – только анализировать выдвинутые идеи. Свой метод групповой интеллектуальной работы Осборн назвал «брейнсторминг» или «мозговой штурм» («мозговая атака»).

Итак, основная идея Осборна проста: отделить процесс генерации идей от их критики.

Алгоритм вкратце таков:

1) Отбор участников

2) Сообщение проблемы, которую предстоит решить.

3) Собственно штурм. Задача: получить как можно больше идей. Тут и вводится основное правило: приветствуются любые, самые безумные, явно ошибочные идеи, критика категорически запрещена (даже в виде скептических улыбок!). Наоборот, любую высказанную мысль нужно поощрять. Такая поддержка должна стимулировать творческий процесс.Ведущий (модератор) руководит процедурой, подбадривает, эмоционально заводит участников.

4) Этап анализа. N-ное количество идей получено. Что дальше?Теперь предстоит выбрать самые «многообещающие», перспективные идеи, и развить их.

Вот и вся неоднократно описанная в литературе, «простая и доступная процедура» (приложение 1).

Но не все так просто. Именно благодаря своей, казалось бы, простоте и доступности, мозговой штурм и был в свое время очень популярен. Но существует обратная сторона медали: в литературе отсутствует полноценное методическое описание мозгового штурма, позволяющее обычному человеку использовать его для решения творческих задач. Помимо призывов «мыслить оригинально» и «отказаться от стереотипов» в литературных источниках не дается рекомендаций касательно того, как избавиться от этих самых стереотипов, вбитых в подсознание еще в далеком детстве.

Метод мозгового штурма подразумевает получение решения как продукта коллективного творчества специалистов в ходе заседания, проводимого по определенным правилам, так и последующего развернутого анализа его результатов. Его сущность состоит в том, что при принятии коллективного решения решаются две основные задачи:

Генерирование новых идей в отношении возможных вариантов развития процесса

Анализ и оценка выдвинутых идей

Метод мозгового штурма базируется на психологических и педагогических закономерностях коллективной деятельности. В традиционных условиях профессиональной деятельности, на деловых совещаниях творческая активность руководителей и специалистов зачастую сдерживается по тем или иным причинам, среди которых существенное место занимают разнообразные барьеры: психологические, коммуникативные, социальные, педагогические и т.д.

В условиях мозгового штурма средством, позволяющим убрать так называемые барьеры, выступает дискуссия, которая помогает высвободить творческую энергию и, включив людей в интерактивную коммуникацию, приобщить их к активному поиску решений поставленной проблемы.

Мозговой штурм является, по сути, наиболее свободной формой дискуссии. Главная функция этой технологии – обеспечение процесса генерирования идей, без их критического анализа и обсуждения участниками.

Успех проведения мозгового штурма зависит от соблюдения двух главных принципов. Один из них лежит в области теории синергетики. Он заключается в следующем: при совместном обсуждении появляются идеи более высокого качества, чем при индивидуальной работе тех же людей. Это происходит за счет того, что идея, которая сама по себе может быть отвергнута в силу недостаточной обоснованности или непрактичности, дорабатывается совместными усилиями, додумывается другими и тем самым улучшается, становится все более конструктивной и пригодной к осуществлению.

Второй принцип состоит в том, что если участники совещания находятся в состоянии генерирования людей, то процесс творческого мышления, господствующего в этот момент, нельзя тормозить преждевременной субъективной оценкой этих идей. В этом принципиальное отличие мозгового штурма от любой другой технологии.

Достоинства и недостатки метода «Мозговой штурм».

Мозговому штурму также как и многим другим коллективным методам принятия решений свойственны определенные достоинства и недостатки.

Одно из наиболее важных преимуществ мозгового штурма заключается в том, что во время мозгового штурма поощряется творческое мышление, причем генерирование идей происходит в условиях комфортной творческой атмосферы. Идет активизация всех участников процесса. Они глубоко вовлечены в ход генерирования идей и их обсуждение, более гибко осваивают новые идеи, чувствуют себя равноправными.

Лень, рутинное мышление, рационализм, отсутствие эмоционального «огонька» в условиях применения этой технологии снимаются практически автоматически. Раскованность активизирует интуицию и воображение.

Происходит выход за пределы стандартного мышления. Интерактивное взаимодействие порождает синергический эффект. Чужие идеи дорабатываются, развиваются и дополняются, уменьшается шанс упустить конструктивную идею.

Привлекается большое количество идей, предложений, что позволяет избежать стереотипа мышления и отобрать продуктивную идею.

Мозговой штурм – это простой метод, который легко понять и легко применять на деловом совещании. Для его проведения не требуется сложное оборудование, техника, много времени и специально организованная пространственная среда.

Необходимо выделить также недостатки мозгового штурма, что поможет избежать появления проблем при решении задач методом мозгового штурма.

В связи с тем, при мозговой атаке поощряется генерирование любых идей, даже фантастических, зачастую его участники уходят от реальной проблемы. В потоке разнообразных предложений бывает порой довольно трудно найти рациональные и продуктивные идеи. Кроме того, метод не гарантирует тщательную разработку предлагаемой идеи.

Из-за высокой степени вовлеченности участников совещания ответственность за конечный результат несут все, и если идеи есть у всех, затраты времени на их обсуждение возрастают.

При слабой обученности персонала сотрудничеству и командной работе, участники совещания могут быть не удовлетворены эффективностью своей деятельности. Кроме того, многие участники могут настаивать на своем авторстве обсуждаемых идей и предпочитают быть лидерами творческого процесса за счет тех, кто менее развит и подготовлен.

Недостаточно развитая способность осуществлять дистилляцию вызывает трудности по выбору из большого числа наработанных идей только тех, которые будут реально способствовать решению проблемы или задачи и, следовательно, их можно перевести в конкретные действия.

Итак, рассмотрев методологию мозгового штурма, можно сделать вывод о том, что основой методологии является преодоление стереотипов мышления и коммуникативных барьеров, т.е. обеспечение процесса генерации идей, без их критического анализа и обсуждения; успех проведения мозгового штурма основывается на принципе синергии и запрета остановки генерации идей субъективной оценкой.

Метод мозговой атаки

Метод мозговой атаки относится к интуитивно-творческим методам. Его разработал в 1939 г. американец Осборн – основатель Института творческих методов обучения, консультант в области рекламы. Метод основан на групповом обсуждении проблемы под руководством ведущего. Первоначально метод хорошо зарекомендовал себя при разработке военной техники.

Основной принцип метода – неконтролируемая генерация и спонтанное переплетение идей участниками группового обсуждения. Одна высказываемая идея базируется на предыдущей и порождает следующую. В результате возникает поток идей, появляются цепочки ассоциаций, которые могут привести к неожиданному решению проблемы. Исследования показали, что в соответствии с принципом синергизма групповое мышление дает на 70% больше новых ценных идей, чем сумма индивидуальных мышлений. Мозговой штурм – это не упражнения в высказывании нелепостей, а целенаправленная работа группы, стремящейся найти новые идеи. Идеи, высказанные во время сеанса, подвергаются пересмотру. Часть из них отбрасывается, и составляется новый список, начинающийся с хороших идей.

Организационные условия осуществления метода достаточно многочисленны и строги по отношению и к участникам, и к ведущему:

• 1) группа включает в себя 8–10 специалистов из различных областей;
• 2) уровень квалификации участников не должен сильно отличаться;
• 3) идеи записываются;
• 4) работа ведется но принципу "чем больше идей, тем лучше";
• 5) осуществляется обмен мыслями и сочетание идей. Члены группы должны стараться развивать идеи своих коллег, строить одну идею на другой и пытаться комбинировать некоторые идеи в различных сочетаниях;
• 6) критика запрещается. Замечания "это уже продавалось", "это никто не купит" или "это не будет работать" запрещены;
• 7) продолжительность сеанса составляет от 15 до 30 мин;
• 8) отсутствуют авторские права на идеи – любой участник может развить идеи другого участника;
• 9) высказываемые идеи обсуждаются не сразу;
• 10) ведущий поощряет высказывание самых неожиданных идей;
• 11) ведущий не должен подчеркивать свою осведомленность;
• 12) ведущий не должен подчинять людей своей воле.

Один из вариантов мозговой атаки – метод "635" – означает, что присутствуют шесть участников, имеется три предложения, осуществляется пять передач предложений по кругу. Шесть участников письменно представляют как минимум по три предложения по решению проблемы в течение 5 мин. В результате имеется 18 исходных предложений, которые варьируются пять раз с различных точек зрения.

Другие методы поиска идей

Рассмотрим два метода поиска идей – метод синектики и метод систематизированной интеграции элементов решения.

Метод синектики ориентирован на поиск неожиданных, оригинальных решений в результате группового обсуждения проблемы. В переводе синектика означает соединение различных и не соответствующих друг другу элементов. Метод также является групповым. Члены группы подбираются из разных сфер деятельности. Каждый член группы вносит заранее задуманную идею. Когда появляется интересная идея, руководитель направляет обсуждение на ее развитие. Отличие синектики от метода мозгового штурма заключается в том, что ведется поиск небольшого числа идей (двух-трех), которые затем рассматриваются детально. В процессе обсуждения основную роль играет руководитель.

Идеи берутся из различных областей знания. В руководствах по методу отмечается, что, например, при рассмотрении системы уборки снега полезно обсудить способы перемещения грунта и уборки опавшей листвы. Рассматривая строительство, полезно обсудить устройство пчелиного улья. Примером успешного применения синектики в технике может служить изобретение позвоночной антенны. При разработке двадцатиметровой антенны, которую мог бы переносить один человек и которая в собранном состоянии занимала бы мало места, участники обсуждения вспомнили о позвоночнике динозавра. Идея получила дальнейшее развитие, и в результате была сконструирована антенна из пластиковых частей, через которую пропущен кабель. Кстати, подобный принцип применен в конструкции Останкинской телебашни.

Одной из областей применения синектики является поиск нового применения товара. Эта задача возникает, в частности, в ситуации, когда у товара заканчивается его жизненный цикл. Известны удачные примеры нового применения товаров, например жевательной резинки, которая первоначально воспринималась как своеобразная конфета для детей и модная успокаивающая "жвачка" для приобщения к клану самостоятельных взрослых мужчин, как правило, некурящих. Сейчас жевательная резинка позиционируется иначе. В некоторых странах она продается только в аптеках. Потребителям гарантируются свежее дыхание и отсутствие кариеса. Читателю предлагается самому найти примеры нового применения, что достаточно интересно и увлекательно.

Метод систематизированной интеграции элементов решения позволяет интегрировать сильные стороны многих участников. Синергические эффекты проявляются, когда для принятия сложного решения необходимо принять множество отдельных решений. Метод реализуется в рамках совещания в составе 5–10 участников и продолжается половину дня.

Этапы применения метода состоят в том, что:

• каждый участник в течение 20 мин разрабатывает возможное решение;
• каждый участник разъясняет свое решение;
• все участники отмечают сильные стороны в каждом решении;
• группа пытается найти интегрированное решение, комбинируя преимущества рассмотренных индивидуальных решений;
• группа пытается найти дополнительные идеи, произвольно комбинируя предложения, не использованные в интегрированных решениях.