Помимо инновационного целеполагания обычно в инновационную стратегию включают такие элементы, как: маркетинг, сбыт, конкуренцию, например в части принятия решений о возможностях их использования для эффективного распространения новшества; элементы инвестиционной и финансовой политики, например в части выбора и обоснования конкретных источников финансирования, предусмотренных проектов; элементы кадровой политики, например, в части обеспечения инновационных процессов кадрами необходимого квалификационного и профессионального уровня, а также удовлетворения требований иннова-ционного менеджмента в управленческих кадрах.

Прежде чем строить стратегию инновационного развития конкретного предприятия, необходимо определить виды и структуру инновационной стратегии.

Основным признаком классификации инновационных стратегий является уровень управления , в рамках которого для высшего уровня соответствует инновационная стратегия как элемент общей экономической стратегии и уровня среднего звена системы - управление собственно инновационной деятельностью.

По мнению Дж. Стейнера, в сферу инновационной стратегии высшего уровня входят решения по следующим группам вопросов: выделение ассигнований на фундаментальные исследования, оценка результатов, открытия, патенты, области исследований, отчеты об исследованиях, товарный знак.

Решения, принимаемые на уровне среднего звена , позволяют определить конкретные действия в соответствии с характером основных целей и особенностей их достижения, предпринимаемые в процессе реализации инновационных проектов.

Объектом большинства исследований в области классификации инновационных стратегий являются стратегии высшего уровня. Рассмотрим некоторые из них более подробно.

В рамках исследования зарубежного опыта инновационного менеджмента в работе выделяют два основных класса инновационной стратегии - оборонительную и наступательную , в соответствии с характером решаемых целей. При этом каждый класс включает в себя несколько типов или вариантов, которые могут быть выбраны производителем в зависимости от условий микро- и макросреды.

Сущность оборонительной стратегии состоит в проведении частичных непринципиальных изменений, позволяющих усовершенствовать ранее освоенные продукты, технологические процессы, рынки в рамках уже сложившихся организационных структур и тенденций деятельности производителя. В этом случае инновации рассматриваются как форма вынужденной ответной реакции на изменения внешней среды бизнеса, которая способствует сохранению ранее завоеванных рыночных позиций.

В рамках оборонительной стратегии выделяются следующие типы:

Защитная стратегия;

Стратегия инновационной имитации;

Стратегия выжидания;

Стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей.

Защитная стратегия представляет собой комплекс мероприятий, позволяющих противодействовать конкурентам, целью которых является проникновение на сложившийся рынок с аналогичной или новой продукцией. В зависимости от рыночных позиций и потенциальных возможностей организации эта стратегия может разрабатываться в двух основных направлениях:

Создание на рынке данной продукции условий, неприемлемых для конкурентов и способствующих их отказу от дальнейшей борьбы;

Переориентация собственного производства на выпуск конкурентоспособной продукции при сохранении или минимальном сокращении ранее завоеванных позиций.

Основной характеристикой, фактором успешности защитной стратегии считается время. Все предполагаемые мероприятия обычно проводятся в достаточно короткие сроки, поэтому производитель должен иметь определенный научно-технический задел и устойчивое финансовое положение, чтобы достигнуть ожидаемого результата.

Стратегия инновационной имитации предполагает, что производитель «делает ставку» на успешность новшеств конкурентов, занимаясь их копированием. Стратегия достаточно эффективна для тех, кто имеет необходимую производственную и ресурсную базу, что позволяет обеспечить массовый выпуск имитируемых продуктов и реализацию на рынках, еще не освоенных основным разработчиком.

Товаропроизводители, выбирающие эту стратегию, несут меньше затрат на НИОКР и меньше рискуют. Вместе с тем вероятность получения высокой прибыли также снижается, так как издержки производства по сравнению с разработчиком более высокие, доля рынка относительно невелика, а потребители имитируемой продукции испытывают к ней вполне естественное недоверие, стремясь получить продукт с высокими качественными характеристиками, гарантированными фирменными торговыми марками авторитетных производителей. Поэтому достаточно часто такая продукция выпускается в странах «третьего мира», на сомнительных основаниях, создавая прямую конкуренцию настоящим товарам вследствие незаконного, «пиратского» использования оригинальных торговых марок.

Стратегия инновационной имитации предусматривает использование приемов агрессивной маркетинговой политики, позволяющей производителю закрепиться на свободном сегменте рынка.

Стратегия выжидания ориентирована на максимальное снижение уровня риска в условиях неопределенности внешней среды и потребительского спроса на новшество. Она используется самыми различными по размеру и успешности компаниями. Крупные производители рассчитывают с ее помощью дождаться результатов выхода на рынок новшества, предлагаемого небольшой компанией, и, в случае его успеха, оттеснить разработчика. Небольшие компании также могут выбрать данную стратегию, если у них имеется достаточно устойчивая ресурсная база, но есть проблемы с НИОКР. Поэтому они рассматривают выжидание как наиболее реальную возможность проникновения на интересующий их рынок.

Стратегия выжидания близка к стратегии инновационной имитации, поскольку в обоих случаях производитель прежде всего стремится убедиться в наличии устойчивого спроса на новый продукт компании-разработчика, на долю которой приходится основной объем издержек по созданию и коммерциализации новшества. Но в отличие от имитационной стратегии, при которой производитель довольствуется рыночными сегментами, не охваченными основной компанией, производитель, выбирающий стратегию выжидания, стремится превзойти компанию-разработчика по объемам производства и реализации новшества, и здесь особое значение приобретает момент начала активных действий против компании-разработчика. Поэтому стратегия выжидания может быть и краткосрочной, и достаточно продолжительной во времени.

Чтобы правильно выбрать время начала активных ответных действий и тем самым снизить риск неудачи, производители разрабатывают и применяют специальные аналитические приемы и информационные системы сбора информации о передовых компаниях-конкурентах, возможных рынках сбыта предполагаемых новшеств, запросах отдельных групп потребителей и т. д.

Стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей применяется обычно в области производства промышленного оборудования. Ее реализуют небольшие по размеру организации и фирмы, выполняющие индивидуальные заказы крупных компаний. Особенность этих заказов или проектов состоит в том, что предусматриваемые работы охватывают главным образом этапы промышленной разработки и сбыта новшества, тогда как весь объем НИОКР выполняется в специализированных инновационных подразделениях самой компании-заказчика.

Организации и фирмы, реализующие эту стратегию, не подвержены особому риску, и основной объем затрат приходится на указанные выше этапы инновационного цикла. Кроме небольших специализированных фирм стратегию непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей могут применять и подразделения крупных компаний, имеющие определенную хозяйственную самостоятельность, быстро реагирующие на конкретные производственные потребности и способные в короткие сроки привести свою производственную и научно-техническую деятельность в соответствие с содержанием предлагаемых заказов.

Все виды стратегий в отношении ранее освоенной и совершенствуемой продукции можно разделить на две основные группы. С одной стороны, это стратегии, предполагающие снижение издержек производителя , с другой - дифференциацию выпускаемой продукции .

В рамках первой группы основное внимание уделяется совершенствованию материально-технической и технологической базы производства, поиску путей сокращения затрат на отдельных этапах инновационного цикла.

Обычно стратегию лидерства по издержкам реализуют компании, имеющие достаточно устойчивое рыночное положение, надежные источники сырьевых ресурсов.

В случае успеха данной стратегии производитель получает еще большую долю рынка, экономию затрат на приобретение сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов. В результате он получает больший объем прибыли, чем его конкуренты, а следовательно, дополнительные средства на совершенствование материально-технической и технологической базы, сохраняя тем самым лидерство по издержкам в своей отрасли.

Стратегия дифференциации продукции предполагает разработку и создание в какой-либо сфере деятельности оригинального изделия, отличающегося от ранее освоенных дизайном некоторыми качественными параметрами, технологическими особенностями производства, формами послепродажного обслуживания и т. д.

Выделенные группы стратегий взаимосвязаны между собой, причем во многих случаях снижение издержек является условием успешности дифференциации продукции.

В условиях относительно стабильных товарно-денежных отношений инновации, как правило, являются исходной базой для повышения конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий, т. е. активным средством бизнеса, составляющим содержание наступательной стратегии .

В этом классе инновационной стратегии выделяются:

Стратегия активных НИОКР;

Стратегия ориентации на маркетинг;

Стратегия слияний и приобретений.

Производители, реализующие стратегию активных НИОКР , получают самое сильное конкурентное преимущество, которое, собственно, и выражается в оригинальных, единственных в своем роде научно-технических разработках или принципах, методах.

При стратегии, базирующейся на интенсивности НИОКР, ключевые стратегические возможности открываются за счет горизонтальной диверсификации, освоения новой продукции и рынков. Стратегические задачи управления состоят в мобилизации дополнительных активов, в том числе знания рынков, вступления в новые продуктовые рынки и постоянном анализе деятельности производственных подразделений с точки зрения выявления возникающих технологических возможностей (например, возможности производства нового продукта на базе изменения или интеграции существующих производств), а также в проведении внутренней реорганизации, необходимой для освоения новой продукции.

Стратегия, ориентированная на маркетинг , предусматривает целевую направ-ленность всех элементов производственной системы, а также вспомогательных и обслуживающих видов деятельности на поиск средств решения проблем, связанных с выходом новшества на рынок. Причем основной круг этих проблем отражает взаимоотношения продавца новшества с его потребителями. Успешность стратегии напрямую зависит от интенсивности инновационной деятельности организации. Практика показывает, что интенсивность выше, если на расширяющемся рынке она имеет устойчивые позиции, вкладывает значительные средства в НИОКР по новой продукции, реализует в своей деятельности принципы предпринимательской активности, способствует поддержанию духа творчества в коллективе и стимулирующего организационного климата.

Стратегия слияний и приобретений является одним из самых распространенных вариантов инновационного развития производителя, поскольку предполагает меньший риск по сравнению с другими видами активной стратегии, опирается на уже отлаженные производственные процессы и ориентируется на освоенные рынки. Результатом данной стратегии является создание новых производств, крупных подразделений, совместных компаний на базе объединения ранее обо-собленных структур. Наиболее эффективной их разновидностью считаются внешние и внутренние венчурные проекты.

Стратегия создания венчуров может быть применена при условии проведения тщательного анализа в следующих областях:

Характер новой продукции и технологии и их связь с ключевыми технологиями и рынками фирмы;

Место венчура в организационной структуре фирмы (например, организация венчура при линейном производственном подразделении или при центральном исследовательском и конструкторском подразделении);

Способ и сроки финансирования;

Возможности обеспечения квалифицированными специалистами по управлению, исследованиям и разработкам, маркетингу за счет внутренних источников или дополнительных привлечений со стороны.

В наступательных (активных) инновационных стратегиях значительно труднее выделить внутренние отличия, чем в классе оборонительных. Они имеют много общего и наиболее эффективны, когда организация или фирма реализует целый комплекс различных направлений активной инновационной деятельности.

Конкретный тип инновационной стратегии в отношении новой продукции зависит от ряда факторов, важнейшими из которых считаются технологические возможности и конкурентная позиция производителя.

Технологические возможности определяются внутренними и внешними характеристиками инновационной деятельности. К внутренним относится ранее сформировавшийся научный и технико-технологический потенциал, элементами которого являются кадры, материально-техническая база, финансовые ресурсы, ноу-хау, портфель патентов. Примеры внешнего проявления технологических возможностей - наличие и масштаб распространения лицензий, формы и характер взаимоотношений с поставщиками, потребителями.

Конкурентные возможности отражаются следующими показателями: относительная доля рынка, контролируемая производителем; способность быстро реагировать на динамику рыночных структур и, как следствие этого, гибкий подход к содержанию целей инновационной стратегии; доступ к источникам получения относительно дешевых, но качественных ресурсов, к источникам финансирования инновационных программ и отдельных проектов; уровень подготовки персонала различных категорий и его профессионализм; готовность к риску. Кроме того, особое внимание уделяется моральным и психологическим аспектам инновационной деятельности, выражающимся в создании и поддержке высокого профессионального имиджа организации, авторитета среди конкурентов и потребителей. Таким образом, конкретный тип инновационной стратегии зависит, прежде всего, от состояния процессов взаимодействия производителя с внешней средой в самом широком смысле.

Кроме «классической» группировки стратегий на оборонительную и наступательную, некоторые авторы вводят ряд промежуточных видов. Например, В. Хартман и В. Шток, считающие самостоятельным классом приспособительную стратегию, рассматривают в качестве ее основных признаков приобретение лицензий у ведущей фирмы и/или попытки улучшить изделие, выпускать сходное изделие, обеспечить более низкие издержки производства и т. д. По их мнению, для такой стратегии характерны более низкие расходы на НИОКР и меньший риск и соответственно невысокая прибыль.

В других работах можно найти несколько видоизмененный подход к классификации инновационных стратегий, хотя практически все они в той или иной степени используют деление существующих стратегий по принципу оборонительности или наступательности. Так, Б. Санто выделяет шесть типов инновационной стратегии:

1) традиционную;

2) оппортунистическую;

3) имитационную;

4) оборонительную;

5) зависимую;

6) наступательную.

Анализ типологии Б. Санто показывает, что в рамках традиционной стратегии основная цель производителя состоит в повышении качества ранее освоенных продуктов. Она реализуется в стабильных производственно-хозяйственных условиях и традиционно сложившейся номенклатуре производства при относительно низком уровне конкуренции. Эта стратегия позволяет упрочить рыночные позиции производителя, но вместе с тем может стать фактором их потери в будущем из-за ограничения возможностей диверсификации.

Реализуя оппортунистическую стратегию , производитель делает упор на такое изделие, которое позволяет получить экономию на НИОКР, но обеспечивает монополию на рынке. Для ее успеха необходима максимально полная информация о состоянии рынка, высокий уровень технико-технологического развития производства, а также наличие у производителя способностей и возможностей к быстрой адаптации производства к конкретным рыночным условиям. Однако эта стратегия ограничивает возможности и перспективы развития собственного сектора НИОКР.

Имитационная стратегия ориентирована на приобретение новых технических идей, технологий у фирм-разработчиков, способных обеспечить быстрое освоение рынка на основе выпуска лицензионных продуктов. Она требует наличия соответствующих финансовых средств для закупки лицензий и позволяет быстро занять достаточно выгодные рыночные позиции и использовать лицензионные разработки в собственных исследованиях. Но данная стратегия может привести к нежелательной зависимости организации от продавца лицензий, а также отрицательно сказаться на результатах основной деятельности в случае приобретения лицензий на разработки с низким уровнем конкурентоспособности.

Цель оборонительной стратегии по Б. Санто состоит в том, чтобы не отстать от конкурентов в избранной области, вследствие чего отсутствует ориентация производителя на занятие ведущих позиций на рынке. Для ее реализации требуется наличие исходных научно-технических разработок достаточно высокого уровня. Однако трудно согласиться с тем, что другим условием применения оборонительной стратегии является отсутствие сильных конкурентов - как фирм, так и продуктов, поскольку в этом случае теряется собственно ее экономическое назначение. Эта стратегия реализуется с относительно низким риском, так как предполагаемые к выпуску продукты уже прошли рыночную апробацию, хотя существует опасность пропустить важную разработку, предлагаемую первым производителем взамен продукта, предлагаемого «обороняющимся» производителем.

Зависимая стратегия наиболее характерна для средних и малых организаций и фирм, взаимодействующих с крупными компаниями. Поэтому готовность крупных производителей передать новые разработки для дальнейшего их распространения в сферу малого и среднего бизнеса является одним из основных условий применения этой стратегии. В результате имеет место экономия средств на собственные исследования и разработки, маркетинговые исследования, технологическую подготовку производства. Но малое предприятие или фирма может существенно пострадать в случае возможных неудач основной компании. К тому же зависимая стратегия практически не дает возможностей для диверсификации.

Наступательная стратегия отражает задачу производителя занять ведущие позиции на рынке. Для нее характерно наличие развитого сектора НИОКР, сильной ресурсной базы, проведение комплексных аналитических маркетинговых исследований, а также соответствующее отношение персонала всех категорий и уровней управления. Производитель, выбирающий наступательную стратегию, способен быстро реагировать на возникновение «технологических разрывов», что реально позволяет обеспечить его лидерство в конкретной производственной области. При этом риск, связанный с выбором данной стратегии, по сравнению с другими вариантами максимален.

В типологии, предложенной в работе, выделяют четыре основных типа инновационной стратегии: активно наступательную, умеренно наступательную, оборонительную и остаточную.

Первый тип стратегии (активно наступательная) используется производите-лями, стремящимися быть первыми на рынке конкретного нововведения. Для этого они должны обладать высоким инновационным потенциалом, а также научно-техническим заделом в сфере производства нового продукта, сильной маркетинговой службой и т. д., т. е. всеми теми характеристиками, которые позволяют добиться лидерства в узкой сфере в течение относительно короткого промежутка времени (2-3 года).

Второй тип стратегии (умеренно наступательная) позволяет производителю стать «вторым самым лучшим производителем» и удерживать эту позицию за счет проведения собственных НИОКР очень высокого уровня по существенно более широкому спектру изделий, чем, например, при выборе первого типа стратегии. При этом риск неудачи, естественно, не так высок, как для первого производителя, а уровень конкурентоспособности продуктов позволяет получать достаточно высокий объем прибыли от их реализации.

Третий тип стратегии (оборонительная) авторы считают наиболее приемлемым для средних компаний, стремящихся сохранить свои позиции, либо для тех, кто не имеет проблем со сбытом из-за отсутствия конкуренции (например, монопольное положение в определенной сфере, недоступной для конкуренции). Но тогда, по нашему мнению, выбор данной стратегии по крайней мере непонятен, так как при отсутствии конкуренции производитель избавлен от необходимости «обороняться» от кого-либо.

Четвертый тип стратегии (остаточная) отражает стремление производителя остаться на уже освоенном рынке со средними или даже морально устаревшими продуктами после ухода с этого рынка ведущего производителя. Тогда, как правило, мелкие фирмы покрывают остаточный спрос на данный продукт отдельных групп потребителей. При безусловной экономии на различных видах издержек, в том числе на НИОКР и освоение рынка, эта стратегия характеризуется достаточно жесткими временными ограничениями, поскольку неверная оценка момента выхода на остаточный рынок может повлечь за собой значительные сбытовые потери.

Другая типология - Б. Твисса - рассматривает в качестве основных разновидностей инновационной стратегии следующие варианты: наступательную, защитную, лицензионную, промежуточную, разбойничью, стратегию создания нового рынка.

В отношении наступательной стратегии его позиция отличается тем, что, помимо стремления быть первым на рынке новой продукции, с которым согласны и другие авторы, в качестве основных производителей, избирающих ее, он рассматривает только мелкие фирмы, концентрирующие усилия на одном или нескольких инновационных проектах. Иными словами, преимущество в выборе данной стратегии отдается сфере венчурного малого бизнеса, что далеко не однозначно. Поэтому при очень высокой степени риска эта стратегия характеризуется возможностью быстрой окупаемости вложенных средств и получения прибыли.

Защитная стратегия используется при наличии значительной доли рынка, не занятой первым производителем продукта или конкурентами, возможностей получения прибыли, в том числе за счет относительно низких издержек. К тому же для этой стратегии более характерно усиление внимания к разработкам, нежели к исследованиям.

Лицензионная стратегия в данной классификации трактуется также достаточно традиционно, но в части условий ее применения особо выделяется необходимость проведения собственных НИОКР для последующего более точного выбора лицензий для покупки.

Промежуточная стратегия позволяет избежать прямого столкновения рыночных интересов между конкурентами в результате выявления свободной ниши. Поэтому промежуточная стратегия в значительной степени основывается на маркетинговых исследованиях, требует высокой творческой активности персонала маркетинговых служб. Эта стратегия может не только обеспечить быструю окупаемость вложенных средств, но в некоторых случаях привести к занятию монопольного положения на рынке. При этом степень риска в данном варианте также достаточно высока.

Тип, который Б. Твисс называет разбойничьей стратегией , предполагает резкое вторжение производителя на рынок, которое способно привести к его сокращению. Это может произойти при наличии у производителя таких продуктов, с которыми он может выйти на несвойственный рынок, где он не был представлен ранее. Прибыль в этом случае может быть получена в результате переориентации потребителей с традиционного продукта на новый. Основным фактором риска здесь является отсутствие практического опыта работы на новом, ранее неизвестном рынке.

Стратегия создания нового рынка предполагает, что в данный период организация является единственным производителем нового продукта. Ее эффективность прежде всего, зависит от уровня развития маркетинговой службы и соответственно от качества проводимых ею маркетинговых исследований, от инновационной активности персонала и прогрессивности позиции руководства в вопросах перспективного развития производства. Естественно, что производитель, реализующий данную стратегию, становится монополистом на рынке, а затраты на разработку и распространение инновации окупятся достаточно быстро. Вместе с тем очевидно и то, что стратегия создания нового рынка имеет очень высокую степень риска.

Рассмотренные варианты типологии видов инновационной стратегии позволяют сделать вывод, что в практике используют различные определения для характеристики одного и того же вида стратегии, сохраняя при этом единую точку зрения на его содержание и условия выбора. Это относится к названию классов инновационных стратегий, когда наравне с понятием «оборонительной» стратегии используется понятие «адаптационная», «пассивная», а синонимами понятия «наступательная» служат понятия «активная», «творческая» и др. В этой связи возникает необходимость упорядочить существующие подходы к типологии инновационных стратегий, привести их к единообразию (рис. 15.2).

Рис. 15.2. Взаимосвязь инновационных стратегий различного типа

На практике процесс выбора конкретного типа инновационной стратегии, как правило, предполагает определение той приоритетной сферы, которая будет играть ведущую роль в перспективном развитии организации. Но в реальных условиях практически нет примеров, которые характеризовали бы выбор какого-либо одного, четко обозначенного типа стратегии. Только при комплексном решении инновационных задач развития производства возможен успех стратегического характера. Поэтому в одно и то же время производитель обычно реализует самые различные мероприятия, ряд которых по своему содержанию и направленности может не соответствовать основной стратегической цели, поскольку они могут затрагивать различные сферы деятельности организации. Но и в рамках основной стратегии обычно осуществляются различные по характеру действия и проекты. Учесть все это позволяет еще один подход к типологии инновационных стратегий.

В зависимости от характера инновационной стратегии С. Доума (Нидерланды) классифицирует их следующим образом: горизонтальное расширение, связанная диверсификация, несвязанная (конгломератная) диверсификация, вертикальная интеграция.

По масштабу охвата целей классифицирует инновационные стратегии Ю. Денисов, выделяя избирательную (или селективную), комбинированную и всеобщую формы.

Избирательная стратегия характеризуется концентрацией ресурсов на конкретных, наиболее важных направлениях. При наличии необходимых финансовых средств организация может достаточно быстро ликвидировать отставание в избранных областях деятельности именно за счет концентрации ресурсов. Вместе с тем в этом случае вполне реальна возможность отставания в других, не охваченных данной стратегией сферах, т. е. может нарушиться комплексность в ее развитии.

Комбинированная стратегия представляет собой вариант сочетания стратегий различного типа. Она наиболее эффективна при наличии у производителя системы анализа и методики выбора стратегий. Успех этой стратегии обусловливает комплексное инновационное развитие организации, эффективное использование инновационного потенциала, стабильное рыночное положение. Но при неудачном подборе стратегий может произойти замедление темпов развития производства, отставание от лидеров в инновационной сфере и т. д.

При достаточно высоком уровне инновационной активности в большинстве сфер производственных интересов производителя стратегия, по Ю. Денисову, становится всеобщей. Она также обеспечивает комплексное всестороннее его развитие, но при недостаточно четкой разработке механизма реализации может привести к распылению имеющихся средств и ресурсов.

Таким образом, представленные на рис. 15.2 основные виды инновационных стратегий следует рассматривать и с точки зрения их комплексности.

Причем когда речь идет о комбинированных инновационных стратегиях, достаточно сложно однозначно определить приоритетность мер только оборонительного или только наступательного класса. В дополнение к оборонительным и наступательным стратегиям необходимо выделить в качестве отдельной категории комбинированную, промежуточную стратегию. Данная стратегия наиболее эффективна в тех случаях, когда интересы производителя лежат в различных сферах с различным же уровнем инновационного развития, а также тогда, когда, упрочив свои позиции в результате реализации оборонительной стратегии, он постепенно стремится перейти к наступлению.

(Материалы приведены на основании: Основы менеджмента. Под ред. А. И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007)

Реферат на тему

«наступательная и оборонительная инновационная стратегия фирмы»

Санкт-Петербург

Введение 4

Наступательная инновационная стратегия фирмы 6

Оборонительная инновационная стратегия фирмы 8

Заключение 9

Список использованной литературы 10

Введение

В мировой экономической литературе «инновация» интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях. Проблематика нововведений в нашей стране на протяжении многих лет разрабатывалась в рамках экономических исследований НТП.

Разработка, внедрение в производство новой продукции для фирм имеет большое значение, как средство повышения конкурентоспособности и устранения зависимости фирмы от несовпадения жизненных циклов производимой продукции, потому что в современных условиях обновление продукции идет довольно быстрыми темпами.

Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним днем, но предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

«Каждая фирма специально для каждого функционального пространства разрабатывает функциональные стратегии:

стратегия НИОКР

производственная стратегия

маркетинговая стратегия

финансовая стратегия

стратегия управления персоналом

стратегия информатизации

стратегию безопасности

стратегию выживания

Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте – от его первоначальной разработки до внедрения на рынок, имеет две разновидности: наступательную стратегию и оборонительную стратегию» 1 . Наступательные стратегии – это стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг; требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются оборонительные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например компьютерной отрасли.

Наступательная инновационная стратегия фирмы

Стратегия наступления (наступательная стратегия) - предполагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Такая стратегия выбирается компанией в случае, если:

ее доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли;

компания собирается выпустить новый товар на рынок;

фирма осуществляет расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении продаж;

фирмы-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах.

«Практика показывает, что чрезвычайно трудно проводить стратегию наступления на рынках с высокой степенью монополизации и на тех товарных рынках, товары которых плохо поддаются процессу дифференциации» 1 .

«Наступательная стратегия - это прежде всего жесткая борьба с конкурентами с целью захвата доли рынка за счет слабейших соперников, сведение на нет ранее достигнутых преимуществ одного или нескольких соперников» 2 . Возможные наступательные действия состоят из: снижения цен, параллельной рекламы, представления новых свойств продукта для привлечения клиентуры конкурентов, и других действий. Наступательная стратегия ориентирует на завоевание ведущих позиций предприятия в определенных сферах деятельности.

«Наступательная стратегия - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным организациям.

Наступательная стратегия требует более высокой квалификации НИОКР и способности видеть рыночные перспективы тех или иных инноваций» 3 Стратегия - с присущим ей высоким риском, высокой возможной окупаемостью, - требует определенной квалификации в осуществлении научно-технических нововведений, способности видеть новые рыночные перспективы и умения быстро реализовывать их в продуктах. Наступательная стратегия предусматривает активное обновление производства за счет инноваций, нововведений, освоения и заполнения рыночной ниши.

«Следует подчеркнуть, что наступательная стратегия базируется не на отдельной, разовой инновации, а на серии их. Она требует наибольших усилий руководства и средств и ориентирована на достижение долгосрочных целей» 1 .

Оборонительная инновационная стратегия фирмы

«Оборонительная стратегия - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции организации на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение «затраты - результат» в инновационном процессе. Данный тип стратегии требует интенсивных НИОКР» 1 .

Оборонительная стратегия - используется организациями, имеющими сильные рыночные и технологические позиции, которые не являются пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. Суть модели заключается в том, что при производстве копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными организациями или организациями-лидерами.

Фирмы-лидеры имеют общую главную цель - сохранить лидирующее положение, причем стараются добиться этого двумя возможными путями: защищаясь от нападающих или пытаясь усилить свои преимущества. В целом для инновационных предприятий эффективна наступательная стратегия, хотя они могут воспользоваться и оборонительной стратегией. «Поскольку лидер обычно вносит наибольший вклад в развитие базового рынка, то для него перспективна стратегия расширения глобального спроса, которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения или частоты использования товара. Как отмечалось, подобная стратегия перспективна на начальных стадиях жизненного цикла товара при наличии большого потенциала роста» 2 .

Заключение

Стержнем стратегической организации инновационной деятельности предприятия должна стать стратегия инновационной деятельности, которая разрабатывается в рамках корпоративной (комплексной) стратегии развития предприятия и обуславливает формирование стратегического набора предприятия: товарной, маркетинговой, конкурентной, ресурсной, финансовой, производственной и прочих стратегий, являясь их движущей силой, т. е. предопределяет содержание, состав, агрессивность стратегий. Применение концепции стратегической организации инновационной деятельности позволит предприятию повысить качество принимаемых управленческих решений и обеспечит повышение эффективности инновационной деятельности в целом и каждой инновации в частности за счет сокращения затрат времени на разработку и внедрение новшества, а следовательно, и минимизации затрат материальных и финансовых ресурсов.

Список использованной литературы

Книги и монографии

Ватолин В.Б. Стратегический менеджмент: учеб. Пособие/ В.Б. Ватолин.– М.: Изд-во Проспект, 2002 .- 128 с.

Гринев В. Ф. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие.- К.: МАУП, 2000.-148 с.

Гукасьян Г.М. Экономическая теория - ключевые вопросы/ Г.М. Гукасьян. - СПб.: Питер, 2000. - 361 с.

Маркова В.Д. Стратегический менеджмент/ В.Д. Маркова. – М: Высшая школа, 1999.-228 с.

Проблемы и опыт экономического управления предприятием: сборник науч.т./под. ред. В.В Глухов. – СПб.: Питер, 2002 . - 404 с.

Титов А. Б. Маркетинг и управление инновациями. – СПб.: Питер, 2001. – 240 с.

Статьи из газет и журналов

Шабуришвили М. В., Содержание и формы инновационного предпринимательства / М. В. Шабуришвили // Корпоративный менеджмент. – 2003.-№2 (февраль)

1 Шабуришвили М. В., Содержание и формы инновационного предпринимательства / М. В. Шабуришвили // Корпоративный менеджмент. – 2003.-№2 (февраль). – С.28.

1 Ватолин В.Б. Стратегический менеджмент: учеб. Пособие/ В.Б. Ватолин.– М.: Изд-во Проспект, 2002 .- 128 с. – С.121.

2 Гринев В. Ф. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие.- К.: МАУП, 2000.-148 с. – С.59.

3 Проблемы и опыт экономического управления предприятием: сборник науч.т./под. ред. В.В Глухов. – СПб.: Питер, 2002 . - 404 с. – С.185.

1 Гукасьян Г.М. Экономическая теория - ключевые вопросы/ Г.М. Гукасьян. - СПб.: Питер, 2000. - 361 с. – С.109.

1 Титов А. Б. Маркетинг и управление инновациями. – СПб.: Питер, 2001. – 240 с. – С.117.

2 Маркова В.Д. Стратегический менеджмент/ В.Д. Маркова. – М.: Высшая школа, 1999. - 228 с. – С.139.

Инновационная стратегия представляет собой средство дос­тижения целей организации по отношению к внутренней среде организации. Инновационные стратегии подразделяются на

следующие группы:

продуктовые - ориентированы на создание новых товаров,

услуг, технологий;

функциональные - к ним относятся научно-технические, производственные, маркетинговые и сервисные стратегии;

ресурсные - элемент новизны вносится в ресурсное обеспе­чение (трудовые, материально-технические, финансовые, ин­формационные);

организационно-управленческие - касаются изменения систем

управления.

Основу выработки инновационной стратегии составляют проводимая фирмой научно-техническая политика, рыночная позиция фирмы и теория жизненного цикла продукта.

В зависимости от научно-технической политики выделяют три типа инновационных стратегий.

1. Наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конку­ренции; свойственна малым инновационным фирмам.

2. Оборонительная - направлена на то, чтобы удержать кон­курентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная

функция такой стратегии - активизировать соотношение «за-траты-результат» в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.

3. Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции; не являющими­ся пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но необязательно технические особенности) нововведений, выпу­щенных на рынок малыми инновационными фирмами или фир­мами-лидерами.

В настоящее время широко используются базовые (эталон­ные) инновационные стратегии. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ, поэтому их называют стратегиями роста (рис. 5.2).

Базовые стратегии роста делятся на четыре группы:

1) стратегия интенсивного развития;

2) стратегия интеграционного развития;

3) стратегия диверсификации;

4) стратегия сокращения.

При осуществлении стратегии интенсивного развития орга­низация наращивает свой потенциал путем лучшего использова­ния своих внутренних сил и тех возможностей, которые предос­тавляет внешняя среда.

Известны три стратегии интенсивного развития:

«существующий товар на существующем рынке» - страте­гия направлена на более глубокое проникновение с данным то­варом на рынок;

«новый товар - старый рынок» - это продуктовая иннова­ционная стратегия, при которой разрабатывается товар с новыми потребительскими свойствами и он реализуется на старом рынке;

«старый товар - новый рынок» - маркетинговая иннова­ционная стратегия, направленная на реализацию известного то­вара в новых рыночных сегментах.

Есть три стратегии интеграционного развития:

Вертикальная интеграция с поставщиками;

Вертикальная интеграция с потребителями;

Горизонтальная интеграция (взаимодействие с отраслевы­ми предприятиями-конкурентами).

Выделяют также три стратегии диверсификации:

конструкторская - продуктовая стратегия, направленная
на поиск и использование дополнительных возможностей биз-

неса; схема реализации стратегии: новый продукт - старая тех­нология - старый рынок;

Конструкторская и технологическая стратегия - предпола­гает изменения в продукте и технологии; схема реализации стра­тегии: новый продукт - новая технология - старый рынок;

Конструкторская, технологическая и маркетинговая стра­тегия - используется по схеме: новый продукт - новая техноло­гия - новый рынок.

Стратегия сокращения проявляется в том, что организации выявляют и сокращают нецелесообразные издержки. Эти дейст­вия предприятия влекут за собой приобретение новых видов ма­териалов, технологий, изменения организационной структуры.

Существует несколько видов стратегии сокращения:

Управленческая (организационная) - изменения в струк­
туре предприятия и, как следствие, ликвидация отдельных

структурных звеньев;

Локальная инновационная - управление себестоимостью, связанное с изменением отдельных элементов предприятия;

Технологическая - изменение технологического цикла в целях сокращения кадров и общих издержек.

Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жизненного цикла продукта, учитывает фазы, в которых нахо­дится продукт. Иногда в жизненный цикл инновации включают несколько этапов: зарождение, рождение, утверждение, стаби­лизация, упрощение, падение, исход и деструктуризация.

1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется по­явлением зародыша новой системы в старой среде, что требует перестройки всей жизнедеятельности. Например, появление первой идеи (оформленного технического решения) или орга­низация фирмы, специализирующейся на создании новых или радикальном преобразовании старых сегментов рынка, которая берется разрабатывать новую технику.

2. Рождение. На этом этапе появляется новая система, сфор­мировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших. Например, после оформления техниче­ского решения переходят к общему представлению нового вида техники (формулирование компоновочной схемы) или к преоб­разованию созданной фирмы в другую, работающую на узкий сегмент рынка и удовлетворяющую существующие на нем спе­цифические потребности.

Рис. 5.2. Инновационная часть базовых стратегий роста фирмы

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

3. Утверждение. Здесь возникает и формируется система, ко­торая начинает на равных конкурировать с созданными ранее. Например, появление первой идеи позволит перейти к практиче­скому созданию первых образцов нового вида техники или пре­образования предыдущей фирмы в фирму с ««силовой» стратеги­ей, действующую в сфере крупного стандартного бизнеса.

4. Стабилизация. Перелом заключается во вступлении систе­мы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал даль­нейшего роста и близка к зрелости. Например, переход к прак­тической реализации технических систем, пригодных к широко­масштабной реализации или выход фирмы на мировой рынок и образование на нем первого филиала.

5. Упрощение. На этом этапе начинается «увядание» системы. Например, оптимизация созданной технической системы или об­разование из фирмы транснациональной компании (ТНК).

6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение боль­шинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома. На этом этапе начинаются усо­вершенствования ранее созданной технической системы на уровне рационализаторских предложений, распад ТНК на ряд обособленных фирм, осуществляющих средний и мелкий бизнес для удовлетворения местных потребностей.

7. Исход. На этом этапе жизненного цикла система возвра­щается к своему исходному состоянию и подготавливается к пе­реходу в новое состояние. Например, изменение функций экс­плуатируемой техники или гибель одной из отделившихся от ТНК фирм.

8. Деструктуризация. Здесь происходит остановка всех про­цессов жизнедеятельности системы, или она используется в дру­гом качестве, или проводится ее утилизация. Фирма прекращает существование; как правило, это означает ее переспециализа­цию на выпуск другой продукции.

Согласно современной экономической науке, в каждый кон­кретный период времени конкурентоспособная производствен­ная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общест­венной потребности, вынуждена работать над товаром, относя­щимся к трем поколениям техники - уходящему, господствую­щему и нарождающемуся (перспективному).

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

Каждое поколение техники проходит в своем развитии обо­собленный жизненный цикл. Например, фирма в отрезок време­ни от t1, до t3работает над тремя поколениями техники - А, В, С, последовательно сменяющими друг друга (рис. 5.3). На стадии за­рождения и начала роста выпуска продукта В (момент t1) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал и объем про­изводства незначителен (диаграмма а на рис. 5.3). В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) велик, а продукт С еще вообще не выпускается (диаграмма а на рис. 5.3).

На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент t2, этапы насыщения, зрелости и стагнации) его техно­логия полностью освоена; спрос велик. Это период максималь­ного объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма б на рис. 5.З.).

С появлением и развитием нового поколения техники (про­дукта С) начинается падение спроса на продукт В (момент t3) - объем его производства и приносимая им прибыль сокращаются (диаграмма в на рис. 5.3), поколение же техники А не существует или используется лишь в качестве реликта.

А б в

Рис. 5.3. Диаграммы структуры выпуска продукции в различные

моменты времени:

а - момент (х; б - момент 1 2 ; в - момент (3

На рис. 5.3 видно, что стабильная величина совокупного до­хода предприятия (фирмы) обеспечивается правильным распре­делением усилий между сменяющими друг друга продуктами (поколениями техники). Достижение такого распределения и является целью формирования и осуществления научно-техни­ческой политики фирмы. Оптимизация этой политики требует

знаний о технических и технологических возможностях каждого из сменяющих друг друга (и конкурирующих между собой) поко­лений техники. По мере освоения того или иного технического решения его реальная способность к удовлетворению соответст­вующих потребностей общества и экономические характеристи­ки изменяются, что, собственно, и обусловливает циклический характер развития поколений техники.

Однако определяющим в формировании конкурентоспособ­ной научно-технической стратегии предприятия (фирмы) слу­жит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение про­дукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочных позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической по­литики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей тех­ники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет кон­курирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, ко­гда - расширение, а когда наступит спад производства.

5.2. Способы выбора инновационных стратегий

Выбор стратегии осуществляется на основе анализа ключе­вых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом ре­зультатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущ­ности реализуемых стратегий.

В настоящее время крупные американские, японские, евро­пейские компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям и снижения влияния венчурного биз­неса на конечные результаты идут по пути концентрации и ди­версификации производства. Американские корпорации «Gепега1 Моtогs Согрогаtion», «Fогd Моtог Соmраnу», «Gеnега1 Е1есtriс», японские «Sопу», «Тоуоtа», шведская «Е1есtго1uх», германская «Siеmеns», южнокорейская «Sаmsung» и многие другие органи­зации свои стратегии формируют на основе следующих прин­ципов:

а) диверсификация выпускаемых товаров;

б) сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в резуль­
тате внедрения различных видов инноваций;

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

В) повышение качества товаров и ресурсосбережение за
счет углубления НИОКР и активизации инновационной дея­
тельности;

г) применение по различным- товарам, в зависимости от их
конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, пати-
ентов, коммутантов или эксплерентов (подробнее об этих стра­
тегиях будет идти речь в гл. 6);

д) развитие международной интеграции и кооперирования;

е) повышение качества управленческого решения и др.
Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним

она часто использует разные стратегии. В этом случае нивелиру­ется риск в целом по фирме.

В целом анализ стратегий функционирования крупных фирм показывает, что с увеличением доли чистой конкуренции увели­чивается доля эксплерентной стратегии.

Основой для выработки рекомендаций относительно иннова­ционной стратегии и соответствующей ей инвестиционной поли­тики (планирования вложений ресурсов) служит прогнозирова­ние моментов развития и смены поколений техники (продукции).

Направления выбора инновационной стратегии с учетом ры­ночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, пози­ции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борь­бе) показаны на рис. 5.4.

Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке целей.

Рис. 5.4. Направления выбора инновационной стратегии

Для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли может быть использована матрица БКГ (Бостон­ской консультативной группы) (рис. 5.5). В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрора­стущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста, фирмы, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель - удержание позиций и получение прибыли, фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих от­раслях («собаки») выбирают стратегию «отсечения лишнего».

Уход с рынка

Высокая Низкая

Доля рынка/объем продаж

Рис. 5.5. Матрица БКГ

Для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов коммерческой организации ис­пользуется матрица McKinsеу. Она преодолевает такой сущест­венный недостаток модели БКГ, как упрощенное построение горизонтальной и вертикальной осей ее матрицы.

Модель GЕ/МсKinsеу позволяет, прежде всего, ранжировать все бизнесы корпорации как кандидатов на получение инвести­ций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе.

Матрица McKinsеу представлена на рис. 5.6. Здесь по оси ор­динат оцениваются параметры конкретного бизнеса, которые

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

Конкурентный статус Средний

Рис. 5.6. Матрица МсKinsеу

организации практически неподконтрольны т.е. значимые фак­торы внешней среды. По оси абсцисс зафиксированы парамет­ры позиционирования, которые зависят от организации.

Томпсон и Стрикленд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквива­лент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 5.7).

Для стратегического анализа диверсифицированных компа­ний используется матрица, предложенная консалтинговой фир­мой Артура Де Литтла (Матрица ADL-LC ), которая является многофакторной моделью (рис. 5.8).

В матрице ADL-LC по горизонтали задается интегральная многофакторная оценка «конкурентной позиции», а по вертика­ли - интегральная оценка жизненного цикла. В методическом плане получение конкретных значений показателя «Конкурент­ная позиция» очень похоже на исчисление показателя «Конку­рентный статус» (сила позиции бизнеса) по модели МсКinsеу. Но главное отличие модели ADL-LC от других подобных моделей за­ключается в использовании концепции жизненного цикла.

Особенности стадий жизненного цикла по модели ADL-LC состоят в следующем.

Рождение: изменения в технологии; фрагментарность пред­ложений на быстро меняющемся рынке; энергичный поиск потре­бителей; быстрый рост продаж, но практически без прибыли, по­тому что все поглощают инвестиции; поток денежной наличности отрицательный, т.к. имеет место его поглощение развитием рынка.

Развитие (рост): быстрый рост продаж; появляется и быст­ро растет прибыль, но поток денежной наличности еще может оставаться отрицательным.

Зрелость: объем продаж становится максимальным; при­быль тоже достигает максимального уровня; поток денежной на­личности становится положительным и постепенно нарастает.

Старение: объем продаж падает; прибыль снижается; поток денежной наличности снижается, но медленнее, чем прибыль.

Особенности конкурентных позиций по модели ADL-LC за­ключаются в следующем.

Слабая: у бизнеса есть ряд критически слабых сторон; в дан­ной позиции бизнес самостоятельно выжить не может.

Прочная: бизнес дает прибыль, бизнес специализируется в своей нише и имеет в ней достаточную прочность, у него мини­мальные возможности выхода из данной позиции.

Заметная: у бизнеса есть заметные особенности и преимущест­ва; весьма прочные позиции в своих специализированных нишах; есть значимый потенциал для улучшения конкурентной позиции.

Сильная: для бизнеса характерны сильные конкурентные преимущества; возможна самостоятельная бизнес-стратегия, не учитывающая поведение главных конкурентов; позиция бизнеса сильна, но не абсолютна.

Ведущая: эту позицию на рынке может занимать только один бизнес; он устанавливает на рынке свой стандарт и контролиру­ет другие бизнесы; конкурентное преимущество практически абсолютное; бизнес-стратегия полностью самостоятельная.

Выбирая варианты инновационной стратегии, фирма может воспользоваться матрицей «Продукция/рынок» (табл. 5.1)

Таблица 5.1 Матрица «Продукция/рынок» для выбора стратегии

Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учи­тывать четыре фактора:

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?

Знание прошлых стратегий и результатов их применения. Это позволит фирме более успешно разрабатывать новые.

Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходя­щий момент.

Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатыва­ется менеджерами компании, но часто владельцы могут оказы­вать силовое давление на его изменение. Руководству компании следует иметь в виду этот фактор.

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы.

В первом случае стратегический план разрабатывается руко­водством компании и как приказ спускается по все уровням управления.

При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделе­ния, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои предложения по составлению стратегического плана в рамках своей компетен­ции. Затем указанные предложения поступают руководству фир­мы, которое обобщает их и принимает окончательное решение при обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связан­ных с изучаемыми проблемами, и создает у работников чувство общности всей организации в разработке стратегии.

Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.

Инновационный бизнес не является чистой наукой или изо­бретательством, хотя научно-технические разработки имеют здесь приоритетное значение.

Поведение фирмы как потребителя инноваций можно опре­делить, выяснив, какой она избрала вариант для проведения тех­нологических изменений (рис. 5.9, где обозначены периоды цикла спроса: Е - зарождение; о1 - ускоренный рост; о2 - за­медленный, М - зрелость; В - затухание; Р - рентабельность; Т ь Т 2 , Т 3 - временной диапазон оценки).

В случае стабильной технологии (см. рис. 5.9, а) высокая по­требность в технологических инновациях появляется в области возникновения спроса и развития производства (Е) и в области зрелости (М).

Рис. 5.9. Взаимосвязь инноваций и спроса продукции при технологии: а - стабильной; б - плодотворной; в - изменчивой

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

В случае плодотворной технологии (см. рис. 5.9, б) потреб­ность в инновациях также невелика, поскольку удовлетворение спроса происходит путем модификации продукции или освое­ния новых изделий без существенных изменений первоначаль­ной технологии их производства.

И только в варианте изменчивой технологии (см. рис. 5.9, в) потребность в инновациях для поддержания жизненного цикла спроса постоянна на всех его стадиях.

Фирмы, следующие принципу изменчивой технологии, от­носятся к технологически активным отраслям. Это в основном электроника, химическая промышленность, фармацевтические производства. Большинство отраслей машиностроения относит­ся к отраслям со средней технологической активностью и, сле­довательно, со средним уровнем потребностей в инновациях.

5.3. Формирование инновационных стратегий

Инновационные стратегии предприятия можно объединить и представить в виде двух основных типов: стратегии лидера, на­правленные на разработку и реализацию принципиально новых продуктов, и стратегии последователя, подразумевающей выведе­ние на рынок усовершенствованных технологий. Эти цели инно­вационного развития можно достигнуть различными способами.

Так, на основе стратегии исследовательского лидерства можно добиться долговременных ведущих позиций в области НИОКР благодаря стремлению предприятия к сохранению в своем хозяйственном портфеле продуктов, находящихся на на­чальных стадиях 5-образной кривой. Если в своем инновацион­ном развитии предприятие придерживается политики защитной реакции и предпочитает следовать за лидерами рынка, чтобы из­бежать экономических рисков, связанных с коммерциализацией инноваций, то такому хозяйствующему субъекту следует придер­живаться выжидательных стратегий и пытаться вывести на ры­нок улучшенные варианты товаров, которые уже опробованы рынком.

Число организационных стадий разработки и реализации инноваций будет единым для базисных или улучшающих техно­логий, отражая стадии их жизненного цикла. Причина в том, что продуктовые и технологические инновации независимо от сте­пени их новизны и масштабов проходят определенные стадии

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

Жизненного цикла: рождение, рост, зрелость, спад. Что касается структурного содержания каждого из осуществляемых этапов, то характер действий, необходимых для разработки и реализации стратегий лидера или последователя, будет различным.

Различия эти проявляются как в составе заинтересованных сторон, так и в объеме требуемых инвестиционных затрат по ка­ждому типу и масштабу инноваций. Поэтому при планировании стратегий инновационного развития указанные принципиаль­ные различия важно оценивать и всесторонне анализировать.

Несмотря на то, что новые и улучшающие технологии про­ходят одни и те же стадии своего роста и развития, первона­чальные цели и конечные задачи для этих инноваций на каж­дом из выделенных этапов являются различными. Так, чтобы создать принципиально новый продукт, необходимо осущест­вить масштабные НИОКР. В то же время при реализации улуч­шающей технологии некоторыми из этих мероприятий можно пренебречь и ограничиться проведением ОКР, поскольку та­кой тип инноваций базируется на уже известных научных зна­ниях. Вследствие этого можно говорить об основных различиях в начальных затратах и конечных результатах каждого из осу­ществляемых этапов по внедрению новых и улучшающих тех­нологий.

Выделим и сгруппируем основные сходства и отличия в управлении процессами внедрения новых и улучшающих техно­логий (табл. 5.2). Базовые или принципиально новые техноло­гии целесообразнее выводить сначала на промышленный рынок и только затем - на потребительский. Такой вывод сделан на основе анализа значительного числа неудач, связанных с выве­дением принципиально новых технологий сразу на потребитель­ский рынок в обход промышленного.

Таблица 5.2 Сходства и различия в процессах разработки базисных и улучшающих инноваций

Разработка базисных технологий требует проведения значи­тельного объема фундаментальных и прикладных исследований и нуждается для этого в существенных инвестициях. Стратегию пионера, или выбора новых технологий для выведения на ры­нок, могут выбрать только высокотехнологичные предприятия, действительные лидеры рынка. Сходства, а также существенные различия в характере первоначальных целей и конечных резуль­татов разработки и внедрения новых технологий подтверждают необходимость учета типа и масштаба нововведений при форми­ровании стратегий инновационного развития.

Совокупные потребности в ресурсах, необходимых для реа­лизации той или иной стратегии инновационного развития, вы­бираются сначала на поэлементном, а затем - на поэтапном

Этапы разработки и внедрения технологий обозначим сле­дующими символами:

W - исследовательский;

X - конструктивный;

V - концептуальный;

X - дистрибутивный.

С учетом принятых обозначений можно выделить поэтапные потребности в ресурсах, необходимые предприятию для реали­зации стратегии инновационного развития (рис. 5.10 и 5.11).

Как видно из представленных схем, финансово-экономиче­ские ресурсы, необходимые для реализации той или иной стра­тегии инновационного развития, во многом зависят от типа и

5 Управление инновациями: теория и практика

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

масштаба внедряемой технологии. Это еще раз подтверждает вывод о необходимости систематизации процессов стратегиче­ского и инновационного управления и изначальной их ориента­ции на вовлечение в хозяйственный оборот принципиально но­вых или только улучшающих технологий.

Модели формирования расходов, связанных с разработкой новых и улучшающих технологий, раскрывают пошаговую по­следовательность и примерный перечень мероприятий, которые необходимо осуществить при реализации стратегии лидера или последователя. Однако эти модели не учитывают стоимостную оценку некоторых затрат, которые следует принимать во внима­ние при осуществлении бизнес-планирования и оценке пример­ных расходов, связанных с выполнением инвестиционных про­ектов.

При разработке инвестиционного проекта необходимо, в ча­стности, учитывать затраты, связанные с оплатой труда, а также с отчислением некоторых налогов и сборов, в их числе, к приме­ру, единый социальный налог, обязательное социальное страхо­вание от несчастных случаев на производстве и от профзаболе­ваний. Кроме того, следует также принимать во внимание часть накладных расходов в виде оплаты затрат на технологическую электроэнергию, пар, воду, коммунальные услуги, услуги связи, транспортные расходы. Вместе с тем нельзя не учитывать затра­ты, связанные с приобретением машин, оборудования и других постоянных активов, необходимых для реализации стратегии инновационного развития, которые в виде суммы амортизаци­онных отчислений постепенно переносят свою стоимость на продукцию по мере их износа.

Представленные модели, раскрывающие содержательную сторону каждого из этапов осуществления инновационного раз­вития, направлены в основном на решение организационно-экономических, а не инвестиционно-финансовых задач. Для то­го чтобы предприятия могли использовать предлагаемый подход достаточно полно, необходимо раскрыть методику осуществле­ния такого расчета. В табл. 5.3 представлены формулы расчета производственных затрат, связанных с разработкой и реализа­цией новых и усовершенствованных технологий. Они могут быть использованы предприятиями при планировании страте­гий инновационного развития.

Рис. 5.10. (начало)

Рис. 5.10. Основные этапы модели формирования затрат, связанных с разработкой новых технологий (окончание)

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

Рис. 5.11. Основные этапы модели формирования затрат, связанных с разработкой улучшающих технологий

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

Таблица 5.3 Поэтапный расчет затрат на реализацию стратегий инновационного развития на предприятии

Оценка требуемых инвестиционных затрат на основе пред­ставленных подходов позволяет предприятиям определить объ-

ем необходимых финансово-экономических ресурсов, сплани­ровать последовательность организационных действий по осу­ществлению инновационного развития предприятия и ответить на вопросы о том, при помощи примерно какого объема ресур­сов, предварительно кем, приблизительно когда и каким воз­можным образом могут быть выполнены инновационные цели развития предприятия. На следующем этапе формирования ин­новационного развития необходимо оценить эффективность спланированных мероприятий. Для этого на основе расчета за­трат, связанных с разработкой и реализацией стратегий иннова­ционного развития (табл. 5.3), следует оценить коммерческую и экономическую эффективность внедрения на предприятии но­вых или улучшающих технологий. По результатам эффективно­сти инноваций на основе временной оценки денежных потоков и воздействия новых технологий на хозяйственную деятельность предприятия осуществляется отбор наиболее перспективных ва­риантов из рассматриваемых альтернатив с последующим их представлением в форме инновационных проектов или бизнес-планов.

Вопросы для самоконтроля

1.Что такое стратегия?

2. Назовите цели разработки стратегии.

3. Поясните схему разработки стратегии.

4. На какие группы подразделяются инновационные стратегии?

5. Какие типы инновационных стратегий выделяют в зависимости от научно-технической политики?

6. Какие этапы включает жизненный цикл инновации?

7. Опишите матрицу БКГ.

8. Какие стратегические решения могут быть приняты на основе матрицы МсКinsеу?

9. Назовите особенности стадий жизненного цикла по модели
ADL-LC.

10. На основе каких принципов формируется стратегия крупных

компаний?

11. Поясните графическую взаимосвязь инноваций и спроса про­дукции.

12. Назовите сходства и различия в процессах разработки базисных и улучшающих инноваций.

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

Тренировочные задания

Задача 5.1. Определить затраты на реализацию стратегии иннова­ционного развития предприятия на исследовательском этапе при разра­ботке новой технологии, если известно, что расходы, связанные с раз­работкой новой технологии, составили 93 тыс. руб., затраты на оплату труда - 12 тыс. руб., отчисления единого социального налога и страхо­вых взносов от несчастных случаев на производстве - 3,1 тыс. руб., амортизационные отчисления - 10 тыс. руб., накладные расходы - 37,2 тыс. руб.

Задача 5.2. Определить общий размер затрат на реализацию страте­гии инновационного развития предприятия при разработке улучшаю­щей технологии, если известно, что затраты на исследовательском эта­пе равны 31 тыс. руб., на конструктивном - 57 тыс. руб., на концепту­альном - 95 тыс. руб., на дистрибутивном - 73 тыс. руб.

Задача 5.3. Определить затраты на реализацию стратегии инноваци­онного развития предприятия на конструктивном этапе при разработке улучшающей технологии, если известно, что расходы, связанные с созда­нием промышленного образца, составили 127 тыс. руб., затраты на опла­ту труда - 15 тыс. руб., отчисления единого социального налога и стра­ховых взносов от несчастных случаев на производстве с этой суммы, амортизационные отчисления - 12,5 тыс. руб., накладные расходы - 46,9 тыс. руб.

Задача 5.4. Определить общий размер затрат на реализацию страте­гии инновационного развития предприятия при разработке новой тех­нологии, если известно, что затраты на исследовательском этапе соста­вили 81 тыс. руб., на конструктивном - 143 тыс. руб., на концептуаль­ном - 257 тыс. руб., расходы, связанные с формированием нового рынка, равны 233 тыс. руб., затраты на оплату труда - 31 тыс. руб., от­числения единого социального налога и страховых взносов от несчаст­ных случаев на производстве - 14,5 тыс. руб., амортизационные отчис­ления - 27 тыс. руб., накладные расходы - 96,7 тыс. руб.

Тестовые задания

1. Фирма имеет высокие затраты на нововведения и стремится за­нять лидирующие позиции на рынке. Какую инновационную страте­гию следует избрать фирме?

1.1. Наступательную.

1.2. Имитационную.

1.3. Традиционную.

2. Продуктовые инновационные стратегии - это:

2.1. Стратегии, касающиеся изменения систем управления.

2.2. Группа научно-технических, производственных, маркетинго­вых и сервисных стратегий.

2.3. Стратегии, которые ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий.

2.4. Нет правильного ответа.

3. Функциональные инновационные стратегии - это:

3.1. Стратегии, касающиеся изменения систем управления.

3.2. Группа научно-технических, производственных, маркетинго­вых и сервисных стратегий.

3.3. Стратегии, которые ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий.

3.4. Нет правильного ответа.

4. Организационно-управленческие инновационные стратегии - это:

4.1. Стратегии, касающиеся изменения систем управления.

4.2. Группа научно-технических, производственных, маркетинго­вых и сервисных стратегий.

4.3. Стратегии, которые ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий.

4.4. Нет правильного ответа.

5. Оборонительная стратегия используется фирмами:

5.1. Имеющими сильные рыночную и технологическую позиции.

5.2. Которые стремятся удержать конкурентные позиции на уже имеющихся рынках.

5.3. Основывающими деятельность на принципах предпринима­тельской конкуренции.

6. Наступательная стратегия используется фирмами:

6.1. Имеющими сильные рыночную и технологическую позиции.

6.2. Которые стремятся удержать конкурентные позиции на уже имеющихся рынках.

6.3. Основывающими деятельность на принципах предпринима­тельской конкуренции.

7. Имитационная стратегия используется фирмами:

7.1. Имеющими сильные рыночную и технологическую позиции.

7.2. Которые стремятся удержать конкурентные позиции на уже имеющихся рынках.

7.3. Основывающими деятельность на принципах предпринима­тельской конкуренции.

8. При использовании базовых инновационных стратегий деятель­
ность фирмы направлена на:

8.1. Наращивание собственного потенциала путем лучшего исполь­зования своих внутренних сил и внешних возможностей.

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

8.2. Приобретение новых видов материалов, технологий, путем сни­жения нецелесообразных издержек.

8.3. Развитие конкурентных преимуществ.

8.4. Нет правильного ответа.

9. Не относится к классу стратегий интеграционного развития:

9.1. Вертикальная интеграция с поставщиками.

9.2. Вертикальная интеграция с потребителями.

9.3. Вертикальная интеграция с посредниками.

9.4. Горизонтальная интеграция.

10. При наступательной стратегии затраты на нововведения:

10.1. Высокие.

10.2. Средние.

10.3. Низкие.

11. Фирма держится вплотную за лидером, заимствуя его новшества с
внесением некоторых изменений. Затраты на нововведения будут:

11.1. Такие же, как у лидера.

11.2. Ниже, чем у лидера.

11.3. Нет однозначного ответа.

12. Что из перечисленного ниже относится ко второй стадии жиз­
ненного цикла?

12.1. Теоретические и экспериментальные исследования.

12.2. Разработка рабочей конструкторской документации.

12.3. Изготовление опытного образца.

13. Среди принципов целеполагания выделяют:

13.1. Полноту.

13.2. Системность.

13.3. Альтернативность.

13.4. Соподчиненность.

14. Что не относится к принципам построения дерева целей?

14.1. Согласованность целей.

14.2. Определенность.

14.3. Конкретность.

14.4. Реальность.

14.5. Детальность.

14.6. Нет верного ответа.

Итоги по главе 5

Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отно­шению к его конкурентам. Это детальный и всесторонний комплекс­ный план достижения поставленных целей.

Инновационные стратегии подразделяются на следующие группы:

1) продуктовые - стратегии, которые ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий;

2) функциональные - к ним относятся научно-технические, произ­водственные, маркетинговые и сервисные стратегии;

3) ресурсные - стратегии, в которых элемент новизны вносится в ресурсное обеспечение - трудовые, материально-технические, финан­совые, информационные.

4) организационно-управленческие - стратегии, касающиеся изме­нения систем управления.

Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жиз­ненного цикла продукта, учитывает стадию, в которой находится про­дукт. Согласно одному из мнений, жизненный цикл инновации вклю­чает несколько стадий: зарождение, рождение, утверждение, стабилиза­ция, упрощение, падение, исход и деструктуризация.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли может быть использована матрица БКГ. Для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов коммерческой организации используется матрица МсКinsеу. Она пре­одолевает такой существенный недостаток модели БКГ, как упрощен­ное разбиение горизонтальной и вертикальной осей ее матрицы.

Для выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка про­дукции (эквивалент роста отрасли) и конкурентной позиции фирмы можно воспользоваться матрицей Томпсона и Стрикленда.

Для стратегического анализа диверсифицированных компаний ис­пользуется матрица, предложенная консалтинговой фирмой Артура Де Литтла (матрица ADL-LC), которая является многофакторной мо­делью.

Инновационные стратегии предприятия можно объединить и пред­ставить в виде двух основных типов: стратегии лидера, направленной на разработку и реализацию принципиально новых продуктов, и стратегии последователя, подразумевающей выведение на рынок усовершенство­ванных технологий. Несмотря на то, что новые и улучшающие техноло­гии проходят одни и те же стадии своего роста и развития, первоначаль­ные цели и конечные задачи для этих инноваций на каждой из выде­ленных стадий являются различными.

Совокупные потребности в ресурсах, необходимых для реализации той или иной стратегии инновационного развития, выбираются снача­ла поэлементно, а затем - поэтапно.

В главе рассмотрены различные схемы определения затрат, необхо­димых для реализации той или иной стратегии инновационного разви-

Глава 5

тия. Это еще раз подтверждает вывод о необходимости систематизации процессов стратегического и инновационного управления и изначаль­ного их ориентирования на вовлечение в хозяйственный оборот прин­ципиально новых или только улучшающих технологий.

Изучив материалы данной главы, студент должен ЗНАТЬ:

> понятие и виды инновационных стратегий;

> этапы жизненного цикла инновации

и УМЕТЬ:

Формировать инновационные стратегии;

Рассчитывать совокупные затраты на реализацию стратегии.

Инновационный менеджмент Маховикова Галина Афанасьевна

8.2. Инновационные стратегии предприятия

Выбор инновационной стратегии предприятия – одна из важнейших проблем управления нововведениями. Результаты многочисленных исследований подтверждают, что стратегия внедрения нововведений, выбираемая предприятием, лежит в основе успеха фирмы на рынке.

В общем смысле стратегия – это набор действий, предпринимаемых предприятием для достижения поставленных корпоративных целей.

Инновационная стратегия – составная часть общей корпоративной стратегии. Это целенаправленная деятельность по определению важнейших направлений, выбору приоритетов перспектив развития предприятия и выработке требуемого для их достижения комплекса мероприятий. Это набор правил и норм, определяющих процедуру изменения системы отбора и реализации нововведений, как в технологии, так и в управлении технологией.

При формулировании инновационной стратегии следует учитывать ряд внешних и внутренних факторов, среди которых прогнозы экономической среды, анализ потенциала предприятия, соответствие инновации общей стратегии предприятия и т. д. Таким образом, инновационная стратегия связывает воедино общую стратегию предприятия, анализ экономической среды, научно-технический, кадровый потенциал предприятия и конкретные инновационные проекты.

Основой разработки инновационной стратегии является кривая жизненного цикла инновационного проекта.

При разработке инновационной стратегии необходимо решить следующие основные проблемы:

Определение типа инновационной политики, наиболее соответствующего целям и рыночной позиции предприятия;

Обеспечение соответствия инновационной стратегии организационной структуре, инфраструктуре и системе управления информацией на предприятии;

Определение критериев успеха на возможно более ранних стадиях разработки инновационного проекта;

Выбор оптимальной процедуры мониторинга и контроля за ходом реализации инновационного проекта.

Обычно предприятия не придерживаются какой-либо стратегии в чистом виде. Выбор приоритетов и предпочтения связаны с внешними и внутренними факторами и конкретными проектами.

Различают следующие виды инновационных стратегий.

1. Наступательная. Отличается высоким риском и высокой окупаемостью в случае успеха новшества на рынке. Требует высокой квалификации персонала, способности видеть новые рыночные перспективы и умения быстро воплотить их в продукты. Для ее осуществления необходима ориентация на исследования в сочетании с применением новых технологий. Как правило, к наступательной стратегии прибегают либо крупные фирмы – рыночные лидеры в конкурентных отраслях, где позиции лидера могут быть подорваны в результате внедрения конкурентами более совершенных в научно-техническом отношении продуктов, либо мелкие предприятия, выживание и рост которых напрямую зависят от реализации данного проекта.

2. Оборонительная. Основана на быстром внедрении имитационных реактивных нововведений в ответ на действия конкурентов. Она предполагает невысокий, по сравнению с наступательной стратегией, риск. Эта стратегия пригодна для крупных компаний, имеющих устойчивую рыночную позицию и уделяющих в своей деятельности больше внимания вопросам производства и маркетинга, чем НИР и ОКР, однако обладающих значительным научно-техническим потенциалом для быстрой реакции на действия конкурентов. В инновационной деятельности эти предприятия ориентируются на разработки и адаптацию уже существующих передовых технологий.

3. Поглощающая. Основывается на приобретении лучших научно-технических результатов, полученных другими предприятиями в ходе НИР и ОКР. Даже крупные компании-лидеры не могут ограничиться результатами собственных исследований и разработок. С другой стороны, продажа лицензии на собственные новшества может стать существенным элементом наступательной стратегии предприятия.

4. Промежуточная. Связана с поиском рыночных ниш. Строится на сознательных усилиях, направленных на избежание прямой конкуренции, на основе анализа слабых сторон конкурентов с учетом собственных преимуществ. Эта стратегия часто с успехом применяется предприятиями мелкого инновационного бизнеса.

5. Создание нового рынка. Связана с радикальными инновациями. В этом случае можно добиться высокой нормы прибыли без существенного риска. Однако такие нововведения и открывающиеся в связи с их реализацией возможности достаточно редки. Как правило, они действуют на ранних стадиях существования отрасли или рынка.

6. « Разбойничья ». Позволяет применять новые передовые технологии сильным в технологическом и производственном отношении, но неустойчивым на рынке предприятиям для предложения нового продукта тогда, когда это новшество уменьшает общий объем рынка. В этом случае рыночные лидеры не склонны внедрять новшество, поскольку оно может создать угрозу их позициям. Для предприятий, прибегающих к «разбойничьей» стратегии, важно иметь в виду, что устойчивого успеха они смогут добиться в том случае, когда будут после выхода на рынок использовать наступательную стратегию.

7. Привлечение специалистов. Эта стратегия позволяет приобрести знания, опыт, навыки, а в некоторых случаях – ноу-хау с минимальными затратами. Многие предприятия сами не занимаются активным переманиванием специалистов из соображений этики и предпочитают обращаться к помощи специальных агентов.

8. Приобретение компаний. Эта стратегия часто используется крупными предприятиями в отношении мелких фирм, работающих над перспективными проектами и осуществляющих стартовый этап работ.

Из книги Инновационный менеджмент автора Маховикова Галина Афанасьевна

5.1. Национальные инновационные системы и национальные инновационные стили Формирование национальной инновационной системы является важнейшей задачей политики государства, его серьезной экономической задачей. Национальная инновационная система должна обеспечить

автора Мухамедьяров А. М.

3.3. Малые инновационные предприятия Малые инновационные предприятия (МИП) характеризуются самостоятельностью, относительной независимостью, призваны решать вопросы по структурной перестройке производства и повышения эффективности показателей

Из книги Инновационный менеджмент: учебное пособие автора Мухамедьяров А. М.

3.4. Венчурные (рисковые) инновационные предприятия и технопарки В составе малых предприятий, занимающихся инновационной деятельностью, распространение получает специфическая их форма – рисковый бизнес (рисковые предприятия). Эти организации отличаются небольшой

Из книги Экономика предприятия: конспект лекций автора

1. Сущность стратегии, ресурсы и возможности предприятия Стратегия – обобщенная модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели – это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Стратегия должна обеспечивать

Из книги Экономика предприятия автора Душенькина Елена Алексеевна

39. Сущность стратегии, ресурсы и возможности предприятия Стратегия – обобщенная модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели – это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Стратегия должна обеспечивать

Из книги Новая русская доктрина: Пора расправить крылья автора Багдасаров Роман Владимирович

2.8. Комплексные инновационные проекты Запуск в короткие сроки ряда комплексных проектов под общим условным названием «Здесь и сейчас», с самым широким привлечением негосударственных и общественных организаций, может стать мощным пропагандистским успехом образа новой

автора

1.1. Глобализация и инновационные факторы развития предприятия В современных условиях стратегию развития национальных экономик, отдельных отраслей и предприятий во многом определяют процессы глобализации. Эти процессы объективны и являются следствием сложившейся

Из книги Стратегии развития научно-производственных предприятий аэрокосмического комплекса. Инновационный путь автора Баранов Вячеслав Викторович

3.1. Научно-производственные предприятия в инновационной экономике и особенности формирования их конкурентной стратегии Одним из ключевых элементов формируемой в Российской Федерации национальной инновационной системы становятся научно-производственные предприятия

Из книги Стратегии развития научно-производственных предприятий аэрокосмического комплекса. Инновационный путь автора Баранов Вячеслав Викторович

3.2. Инновации и их роль в стратегии повышения эффективности деятельности научно-производственного предприятия В настоящее время отечественные промышленные предприятия испытывают финансово-экономические проблемы. Во-первых, это высокий износ основных фондов. Активная

Из книги Стратегии развития научно-производственных предприятий аэрокосмического комплекса. Инновационный путь автора Баранов Вячеслав Викторович

4.2. Использование финансового инжиниринга и имитационного моделирования при формировании конкурентной стратегии научно-производственного предприятия Поскольку главной стратегической целью деятельности НПП является максимизация его рыночной стоимости, то в рамках

Из книги Стратегии развития научно-производственных предприятий аэрокосмического комплекса. Инновационный путь автора Баранов Вячеслав Викторович

4.3. Контроллинг в формировании и реализации конкурентной стратегии научно-производственного предприятия Одной из важнейших функций управления является финансовая функция, которая во многом обеспечивает эффективную деятельность научно-производственного предприятия.

Из книги Стратегии развития научно-производственных предприятий аэрокосмического комплекса. Инновационный путь автора Баранов Вячеслав Викторович

5.2. Формирование маркетинговой стратегии научно-производственного предприятия Маркетинг как система рыночной деятельности предприятия представляет собой комплекс действий, направленных на обеспечение производства и сбыта продукции с наименьшим расходом всех видов

Из книги Стратегии развития научно-производственных предприятий аэрокосмического комплекса. Инновационный путь автора Баранов Вячеслав Викторович

5.3. Формирование финансовой стратегии научно-производственного предприятия Финансовая стратегия как одна из функциональных стратегий НПП представляет собой совокупность детально разработанных планов и мероприятий по привлечению финансовых ресурсов из различных

Из книги Стратегии развития научно-производственных предприятий аэрокосмического комплекса. Инновационный путь автора Баранов Вячеслав Викторович

5.4. Проектирование производственной стратегии научно-производственного предприятия Производственная стратегия, являясь одной из функциональных стратегий НПП, представляет собой совокупность детально разработанных долгосрочных планов и мероприятий по созданию и

Из книги Стратегии развития научно-производственных предприятий аэрокосмического комплекса. Инновационный путь автора Баранов Вячеслав Викторович

5.5. Проектирование стратегии управления персоналом научно-производственного предприятия Стратегия управления персоналом, являясь одной из функциональных стратегий НПП, представляет собой совокупность детально разработанных долгосрочных планов и мероприятий по

Из книги Руководство по закупкам автора Димитри Никола

19.4.3. Закупки и спрос на инновационные товары Чем больше рынок для инновационного товара, тем сильнее стимул инвестировать в него. Недавнее эмпирическое исследование воздействий размера рынка на выпуск новых препаратов и фармацевтические инновации ясно показывает,

Наступательная стратегия заключается в самостоятельной разработке инноваций; это требует больших капиталовложений и сопровождается значительным риском. Этот вариант подходит для крупных корпораций, являющихся лидерами на соответствующих рынках, или для малых инновационных фирм, для которых риск неудачи инновационной стратегии сравним с риском текущей коммерческой деятельности. Наступательная стратегия требует от сотрудников фирмы определенной квалификации, способствующей реализации нововведений, способности видеть перспективы и уметь быстро реализовывать их, а также наличия значительных ресурсов. Даже крупные корпорации могут придерживаться наступательной стратегии лишь для производства части своей продукции. Эта стратегия оправдана только при выборе соответствующего перспективного вида продукции, на выпуске которого корпорация концентрирует свои силы и ресурсы.

Защитная инновационная стратегия используется чаще средними предприятиями, занимающими на рынке прочное, но не лидирующее положение. Риск реализации данной стратегии ниже, чем наступательной, но меньше и потенциальный вы­игрыш. Защитная стратегия характеризуется невысоким риском и используется предприятиями, способными получать прибыль в условиях конкуренции. Это им удается за счет особого внимания к сфере производства и маркетингу. Основным их преимуществом являются низкие издержки производства и удержание позиций на значительном сегменте рынка. Такие предприятия в большей степени ориентируются на инновации и располагают достаточным потенциалом для их модификации.

Лицензионная (поглощающая ) стратегия предполагает ориентацию на приобретение инновационных решений (защищаемых патентами или ноу-хау), полученных другими фирмами. Порой даже крупные корпорации не располагают достаточными возможностями для проведения исследований по широкому фронту. Вместе с тем они намерены сбалансированно распределять ресурсы на проведение собственных исследований и разработок и приобретение лицензий. При этом продажа лицензии на собственное радикальное нововведение может оказаться эффективным средством поддержания наступательной стратегии. Особенно это касается малой инновационной фирмы, у которой в других условиях нет ни малейшего шанса на успех наступательной стратегии. Альтернативой приобретению технологии конкурента посредством лицензионного соглашения является привлечение его специалистов: либо ведущих работников, либо всей «команды» проекта. Это обусловливается нежеланием конкурента продолжать работы по реализации исследовательского проекта или сокращением расходов на него. Такое знание возможных изменений в политике конкурентов может дать великолепный шанс приобрести опыт за минимальную цену.

Различные варианты поглощающих стратегий могут использовать предприятия любых масштабов. Ресурсоемкая же стратегия слияния или поглощения применяется для крупных корпораций. Промежуточная стратегия основана на дифференциации продукции и стремлении удерживать преимущества на рынке. Это стремление обусловлено желанием уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями, поскольку борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. В то же время в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвящает свою деятельность их изучению и удовлетворению. Свою, как правило, дорогую и высококачественную продукцию они ориентируют на те категории потребителей, которых не устраивает стандартная продукция. В этом смысле роли меняются – гигантские достоинства превращаются в недостаток, преимущества же получают мелкие и средние фирмы.

Из факторов, влияющих на выбор инновационной стратегии, наиболее значительными являются:

1) информация о поведении конкурентов при экономических изменениях;

2) склонность и отношение высшего руководства фирмы к риску и способность разрабатывать мероприятия по его минимизации;

3) тенденции и перспективы развития отрасли.

В частности, в условиях бурно развивающейся отрасли и низкого уровня конкуренции предпочтительна наступательная стратегия. При разрастании рынка и усилении конкуренции деятельность предприятия должна быть ориентирована на защитную стратегию, улучшение продуктов или на лицензионную стратегию. На этапе зрелости (в условиях низких темпов роста или спада и высокого уровня конкуренции) предприятие должно ориентироваться на защитную стратегию технологических инноваций или

Инновационная деятельность: понятие, мотивы и результаты. Инновационное предпринимательство. Интеллектуально-инновацинный продукт

Инновационная деятельность: понятие, мотивы и результаты

Понятие

Инновационная деятельность - это комплекс научных, технологических, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, направленный на коммерциализацию накопленных знаний, технологий и оборудования. Результатом инновационной деятельности являются новые или дополнительные товары/услуги или товары/услуги с новыми качествами.

Также инновационная деятельность может быть определена как деятельность по созданию, освоению, распространению и использованию инноваций.

Вопросам управления инновационной деятельностью посвящено отдельное направление менеджмента - инновационный менеджмент.

Для финансирования инновационной деятельности создаются венчурные фонды.

Инновационная деятельность - это деятельность, направленная на использование и коммерциализацию результатов научных исследований и разработок для расширения и обновления номенклатуры и улучшения качества выпускаемой продукции (товаров, услуг), совершенствования технологии их изготовления с последующим внедрением и эффективной реализацией на внутреннем и зарубежных рынках, предполагающая целый комплекс научных, технических, технологических, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, которые в своей совокупности приводят к инновациям

Различают несколько видов инноваций:

технические появляются в производстве продуктов с новыми или улучшенными свойствами;

технологические возникают при применении более совершенных способов изготовления продукции;

организационно-управленческие связаны с процессами оптимальной организации производства, транспорта, сбыта и снабжения;

информационные решают задачи рациональной организации информационных потоков в сфере научно-технической и инновационной деятельности, повышения достоверности и оперативности получения информации;

социальные направлены на улучшение условий труда, решение проблем здравоохранения, образования, культуры.

Мотивы

Известны многочисленные исследования относительно мотивов инновационной деятельности. При этом не всегда вы- воды исследований хорошо согласуются между собой, а иног- да носят просто диаметрально противоположный характер. В качестве исследований использовался факторный кластерный анализ. Результаты ранжирования выявленных факторов за-ключаются в том, что такой фактор, как проведение активной политики освоения новых технологий, занимает первый ранг, а финансовая ориентация – четвертый. Таким факторам, как защита собственных позиций на рынке и ориентация на но- вые стратегические единицы и сегменты рынка, соответствен- но присвоены второй и третий ранг. Согласно проведенному ранжированию факторов основные мотивы представлены

Мотивацию инноваций можно рассматривать в двух аспектах:

Мотивация создания и продажи инноваций

Мотивация покупки инноваций

Любая мотивация состоит из четырех элементов, к кот-рым относятся:

Факторы;

Стремление к достижению цели.

Основными мотивами создания и продажи инноваций обычно являются:

Повышение конкурентоспособности своих новых продуктов;

Повышение своего имиджа на рынке;

Захват новых рынков;

Увеличение величины денежного потока;

Снижение ресурсоемкости продукта.

Основными мотивами покупки инноваций являются:

1) повышение конкурентоспособности и имиджа хозяйс-

твующего субъекта;

2) получение в перспективе дохода на капитал, вложенный

Мотивы покупки инноваций обусловлены целым рядом

факторов как объективных, так и субъективных.

К субъективным факторам относятся факторы, отража-

ющие интересы конкретного покупателя, планы и программы

его инвестиционной и финансовой деятельности, психологи-

ческие способности, профессионализм менеджеров и др..

Основными объективными факторами являются:

1. Изменения в регулятивном производственно-торговом

процессе;

2. Изменения в системе налогообложения;

3. Достижения на международном рынке.

При оценке инновационной деятельности необходимо

учитывать вышеизложенные факторы.

Результаты

Результаты инновационной деятельности выражаются в виде инновационной продукции, которая может иметь конкретную вещественную форму или быть в нематериальной форме (например, ноу-хау).

Создатели новшеств приобретают на них авторские и смежные с ними права. Возникает такое юридическое понятие, как интеллектуальная собственность. Оно предусмотрено Конвенцией, учредившей Всемирную организацию интеллектуальной собственности в 1967 г. Задача Всемирной организации интеллектуальной собственности - способствовать ее охорони.

В России законодательная охрана интеллектуальной собственности гарантирована Конституцией Российской Федерации (ст. 44). Действует также пакет законов в области охраны прав на объекты интеллектуальной собственности:

Закон «О правовой охране топологий интегральных микросхем» (от 23 сентября 1992 г. № 35.26-1)

Закон «О правовой охране программ для ЭВМ и баз данных» (1992);

Закон «О товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях мест происхождения товаров» (от 23 сентября 1992 г. № 35-20-1)

. «Закон о науке и государственной научно-технической политике» (от 23 августа 1996 г. № 127-ФЗ);

Федеральный закон об информации, информатизации и защите информации (1992).

В Гражданском кодексе Российской Федерации определены способы охраны служебной и коммерческой тайны (ст. 139).

Объекты интеллектуальной собственности могут использоваться предприятиями и организациями, приносить прибыль. Они включаются в состав нематериальныхактивив.

Охранных документов на изобретения являются патенты, авторские свидоцтва.

Патентная форма защиты изобретений обеспечивает правовую охрану отечественной продукции на международном рынке лицензий, позволяет развивать лицензионную торговлю технической документацией, новейшими технологиями.

Инновационный менеджер должен владеть ситуацией на ринке инновационной продукции.

Различают национальные и региональные патенты (например, зарегистрированные в Европейском патентном ведомстве).

Патенты служат источником информации о новейших научно-технических достижениях, знание которых чрезвычайно важно для инновационного менеджера.

В России выдача патентов и публикация официальной информации о них осуществляются Роспатентом. Непосредственное получение патента предшествует подача заявки, которая содержит сведения об авторе, заявителе, его законному представителю, описание объекта, сведения об объеме и сроки охраны.

Инновационная продукция должна обладать индивидуализацией. В Гражданском кодексе Российской Федерации (ст. 138) установлено средство индивидуализации продукции - товарный знак. В Законе Российской Федерации «О товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях мест происхождения товара» дается следующее определение:

товарный знак и знак обслуживания (далее - товарный знак (ТЗ)) - это обозначения, способные отличать соответственно товары и услуги одних юридических или физических лиц от однородных товаров и услуг (далее - товары) других юридических или физических осиб.

Товарным знаком может быть оригинальное графическое изображение, сочетание цифр, букв и т.п.

Право на использование товарных знаков получают посредством их регистрации. Во всем мире товарные знаки применяются и захищаються.

Товарные знаки играют важную роль как для производителей и продавцов, так и для покупателей новшеств. Они указывают, кто отвечает за определенный товар.

Однородная продукция может выпускаться разными производителями, распространяться разными продавцами. Причем и производители и продавцы могут иметь свои товарные знаки. Именно товарный знак служит ориентиром, основанием при выборе товара. Если покупатель будет удовлетворен приобретенным товаром, в дальнейшем он будет руководствоваться товарным знаком.

Товарный знак выполняет следующие функции:

служит ориентиром при выборе товара;

указывает на наличие соответствующего качества товара;

выделяет товар из однородных товаров других производителей

показывает источник происхождения товара, так как информация о владельцах товарных знаков внесена в реестр товарных знаков, зарегистрированных в Патентном ведомстве;

позволяет производителю или продавцу занять определенное положение на рынке благодаря признанию товарного знака.

Товарный знак входит в состав нематериальных активов, является предметом лицензионных соглашений и объектом охраны промышленной собственности (составной частью интеллектуальной собственности).

Результатом инновационной деятельности являются и ноу-хау (знаю, как), которые представляют собой полностью или частично конфиденциальные знания, опыт, навыки, включающие сведения технического, экономического, административного, финансового и иного характера. Использование ноу-хау обеспечивает определенные преимущества и коммерческую выгоду лицу, получившему их.

Ноу-хау могут быть незапатентованные технологические знания и процессы, практический опыт, методы, способы и навыки по проектированию, расчетам, строительству и производству з

изделий, проведение научных исследований и разработок; состав и рецепты материалов, веществ и других, а также опыт в области дизайна, маркетинга, управления, экономики, финансив.

Права обладателей конфиденциальной информации закреплены в Гражданском кодексе Российской Федерации (ст. 139). Коммерческая передача ноу-хау оформляется лицензионными видносинами.

Следствием инновационной деятельности являются новые художественно-конструкторские (дизайнерские) решения внешнего вида изделия - промышленные зразки.

Промышленные образцы отражают единство технических, функциональных и эстетических свойств изделия, входят в состав нематериальных активов, является предметом лицензионных соглашений и объектом охраны промышленной собственности. Права на изобретения, товарные знаки и другие результаты инновационной деятельности оформляются лицензией. Лицензии различаются по:

характера и объема прав;

наличии правовой охраны;

способов передачи и условиям использования и другим признакам (рис. 12.1).

Материальные результаты инновационной деятельности выступают в виде созданных и освоенных новых машин, оборудования, аппаратов, приборов и средств автоматизации.

Созданные и освоенные образцы машин, оборудования, аппаратов, приборов и средств автоматизации делятся на новые, модернизированные и модификовани.

Эффективность инновационной деятельности можно оценить через конкурентоспособность новой продукции, успешное представление ее на внутреннем и внешнем рынках