Первое впечатление — самое важное. Какое впечатление о компании ваша программа адаптации оставляет у новичков? Как избежать типичных ошибок? Узнайте об этом из перевода статьи 5 Common Missteps In Onboarding Programs Ханны Фон Банк из Allen Interactions.
Согласно исследованиям, эффективные программы адаптации новых сотрудников повышают показатели удержания и производительности. А вот неэффективные - напротив, ведут к финансовым потерям, выгоранию сотрудников и увеличению текучки.
Ежегодно в США 25% трудящихся меняют работу, поэтому для работодателей создание привлекательной и прозрачной кадровой политики должно стать ключевой задачей.
Что означает «эффективная адаптация» на самом деле?
Конкретные цели адаптации новых сотрудников в разных компаниях могут отличаться. Однако судя по результатам опросов самих новичков и их руководителей, главные цели комплексной программы включают:
- Принятие сотрудником культуры, ценностей и приоритетов компании.
- Лояльность по отношению к работодателю.
- Поощрение социализации и создание чувства принадлежности.
- Снижение тревожности новых сотрудников.
- Формулирование четких критериев оценки результатов.
- Уменьшение кривой обучения.
- Решение административных вопросов (предоставление льгот и т.п.).
Согласуется ли ваша программа адаптации с этими целями? Если ваш ответ — нечто иное, нежели «На все сто!», не бойтесь — вы не одиноки. Allen Interactions уже более 20 лет работает в сфере обучения. За это время мы видели сотни программ адаптации сотрудников для самых разных отраслей. В этой статье мы расскажем о самых распространенных ошибках, с которыми мы сталкивались в своей практике.
1. Информационный шквал, или программа «узнай все за один день»
Первый день на новом месте всегда изнурителен. И едва ли вы облегчите жизнь новичку, попросив его в течение одного дня заполнить все документы и пройти вводный электронный курс. Усвоить такое количество информации, пожалуй, способен лишь мифический идеальный сотрудник, который все записывает и никогда, слышите, никогда не жмет «далее», не прочитав весь текст до конца, так как понимает, насколько он важен.
Волшебного рецепта успеха здесь нет. Программа адаптации — один из самых комплексных типов обучения, поэтому ее невозможно пройти и хорошо усвоить за один день или даже за неделю. В идеале она должна занимать не более двух часов рабочего времени в день, и длиться 2-6 месяцев. Такой формат снимает давление с новичков («ты должен знать все и сразу») и дает им достаточно времени, чтобы усвоить информацию, задать интересующие вопросы и начать применять полученные знания в работе.
2. Исключение опытных сотрудников из процесса обучения новичков
Часто в программах адаптации отсутствуют встречи и общение с коллегами. А это очень важно для снижения тревожности новых сотрудников и создания чувства причастности. В конце концов, разве не для этого создаются такие программы?
Опытный менеджер или коллега может стать бесценным источником информации, когда у новичка возникают вопросы или ему необходимо привить правильную модель поведения. А что самое важное, он может помочь новому сотруднику не ощущать себя новеньким в классе. Программы наставничества, социальных мероприятий и командных обсуждений в процессе адаптации — недорогой способ достичь всего этого.
Ваши опытные сотрудники могут также помочь ценными советами по созданию учебных материалов (в конце концов, они уже через него проходили) и даже взять на себя разработку полезных ресурсов. К примеру, создать FAQ или группу для новичков в соцсети.
3. Чрезмерный фокус на компании
Вероятно, вы наняли новых сотрудников, потому что заметили в них уникальные черты характера, идеи или набор навыков, которые добавят ценности вашей компании. Отличный способ пренебречь этим — полностью сосредоточиться на себе («Вот что, что МЫ здесь делаем, а вот ваше место») в формате одинакового для всех монолога. Избегайте этой ловушки. Дайте новичкам возможность делиться идеями, задавать вопросы, ставить цели личного развития и размышлять о ценности, которую они приносят компании. (Прим. пер.: автор также советует прочитать на тему фокуса на ученике).
4. Негативное или неточное представление корпоративного бренда и культуры
Речь идет не о визуальном оформлении курсов. Какое мнение должно сложиться у новых сотрудников о вашей компании и ее культуре после прохождения программы адаптации? Вряд ли вы бы хотели услышать эпитеты «скучный», «монотонный», «неинтересный», «нудный» и «незапоминающийся». Однако именно эти слова мы чаще всего слышим от сотрудников компаний, когда просим описать их вводное обучение.
Одна из главных целей обучения новых сотрудников в большинстве компаний — знакомство с корпоративными ценностями и культурой. Так что у менеджеров и специалистов по обучению есть уникальная возможность (и ответственность) продемонстрировать характер компании так, чтобы это осталось в памяти.
Если ваша компания позиционирует себя как классное, гибкое и инновационное место работы — продемонстрируйте это забавными интерактивностями, оживленными обсуждениями и персонализированными уроками. У вашей компании богатая история? Создайте наглядную интерактивную шкалу времени. Как вы расскажете свою историю — зависит от вас, главное, расскажите ее!
5. Отсутствие четких критериев оценки результата
Надеемся, на этом этапе ваши новые сотрудники уже имеют некоторое представление о том, чем они будут заниматься. Но действительно ли они понимают, что значит справляться со своими обязанностями и как их руководители будут это оценивать? Речь идет не о должностной инструкции или буклете «50 причин, по которым вас могут уволить» — для этого есть справочник сотрудника. Речь о ежедневных вопросах «зачем» и «как» для каждой конкретной должности.
Допустим, менеджеры вашего колл-центра знают, что они должны совершать X звонков в день. Но знают ли они, почему? Ведь есть же какие-то причины, почему норма — именно столько. Понимание того, что эти цифры взяты не с потолка, поможет сотрудникам осознать, как их работа влияет на общую картину.
Будут ли результаты сотрудника, работающего два месяца, отличаться от результатов его коллеги с 10-летним опытом? Естественно. Сообщите новичкам, какого результата вы ждете от их первых нескольких месяцев работы, и поясните, что на этом этапе их главная задача — учиться, а не начать делать все и сразу. Четко сформулированные реалистичные ожидания снизят тревогу, поспособствуют открытому диалогу и позволят новичкам не опасаться осуждения, если они вдруг попросят о помощи.
Адаптация — это нечто большее, чем требования HR-отдела или список основных ценностей компании. Адаптация — это возможность рассказать историю своей компании. Возможность оказать теплый прием, учить и учиться самим. Ваша программа адаптации сформирует отношение ко всему дальнейшему обучению, так почему бы не произвести хорошее впечатление?
При поступлении нового работника на предприятие, ему необходимо приспособиться к новым для него социальным, экономическим, психологическим, административным и бытовым условиям труда. Также адаптация необходима для привыкания нового работника к принятым в коллективе социально-поведенческим нормам. Благодаря чему успешно налаженное взаимодействие новичка с коллективом и предприятием в целом гарантирует высокую производительность труда работника.
Различают адаптацию персонала первичную и вторичную. В первом случае речь идет о молодых специалистах с отсутствием опыта работы, тогда как во втором случае подразумевается адаптация недавно трудоустроенных специалистов с опытом работы по данной профессии. Причем под этим термином понимается не только процесс привыкания нового работника к организации, но и приспособление организации к недавно трудоустроенному сотруднику.
К целям адаптации можно отнести:
- Снижение затрат. Они могут быть обусловлены недостаточным знанием новичка своего рабочего места, функциональных обязанностей в течение некоторого времени после трудоустройства.
- Уменьшение психологической напряженности, неясности, вызванной попаданием в незнакомую обстановку.
- Повышение лояльности персонала, позитивного настроя на рабочий процесс.
- Уменьшение . Поскольку новые специалисты могут увольняться в результате работы в новой неуютной обстановке.
К методам адаптации персонала в организации относят:
- Проведение тренингов и курсов для новичков касательно их адаптации в коллективе.
- Организация бесед с руководством и наставником, осуществляемых в индивидуальном порядке.
- Организация курсов, предназначенных для обучения наставников.
- Применение тактики поэтапного усложнения задач, поручений и функционала для новичков.
- План адаптации нового сотрудника предполагает поручение новичкам для выполнения незначительных поручений в целях взаимодействия с персоналом.
- Организация и проведение ролевых игр с целью сплочения коллектива.
- Подготовка специалистов к потенциальным кадровым перемещениям.
Этапы адаптации персонала
Весь адаптационный процесс можно разделить на три этапа:
- ознакомительный;
- этап приспособления;
- ассимиляционный.
На первом этапе новому специалисту предстоит ознакомиться с целями и направлениями деятельности предприятия, микроклиматом в коллективе. Полученные знания сопоставляются с собственными целями новичка, его ожиданиями от работы на данном предприятии. Именно на данном этапе у нового сотрудника должно сформироваться четкое представление о том, комфортно ли ему трудиться в этой организации и на данной должности.
Руководству предприятия при этом необходимо решить следующие задачи:
- Определиться с правильностью выбора кандидатуры. Является ли верным решение о его трудоустройстве в организацию.
- Минимальные сроки по переходу сотрудника к полноценному выполнению предусмотренных его должностной инструкцией функциональных обязанностей.
- Выявление потенциала нового сотрудника.
- Определение профессиональных обязанностей работника, а также составление плана адаптации нового сотрудника.
Данные задачи необходимо решить руководству предприятия до окончания испытательного срока работника.
Этап приспособления может длиться от 1 до 12 месяцев . Его продолжительность зависит от нескольких факторов, к которым относят оказываемую непосредственным начальником, коллегами и менеджером по персоналу помощь. Именно на этом этапе происходит определение характера взаимодействия новичка с коллективом.
Завершающий адаптацию этап ассимиляции заключается в окончательном привыкании нового работника к коллективу и организации в целом. Именно на этом этапе сотрудник должен в полной мере освоить свои должностные обязанности, также предполагается самостоятельная установка целевых ориентиров.
Виды адаптации персонала
Различают несколько видов адаптации недавно трудоустроенных сотрудников:
- Социальная. Предполагает приспособление личности в социуме. Этот вид состоит из этапов внедрения в данную среду, изучения и принятия поведенческих норм социума, а также взаимодействия конкретной личности с этим обществом.
- Производственная . Подразумевает привыкание сотрудника к новой для него среде, куда входят производственные условия, особенности производственного процесса и труда.
- Психофизиологическая . В данном случае речь идет о психических и физических нагрузках, а также условиях труда на конкретном предприятии.
- Экономическая . Под экономической адаптацией подразумевается приспособление нового работника к уровню зарплаты и порядку ее начисления, поскольку в каждой организации предусмотрен индивидуальный порядок и особенности материального вознаграждения.
Наряду с вышеуказанными видами, существуют профессиональная и организационная адаптация персонала. Профессиональная предполагает овладение дополнительными навыками, усвоение новых знаний и формирование определенных качеств, требуемых для конкретной должности. При организационной – работник привыкает к принятым на предприятии организационным системам управления. Данный вид адаптации необходим для формирования адекватной самооценки нового сотрудника, его роли в производственных процессах.
Инструменты адаптации персонала
Наиболее популярными адаптационными инструментами являются:
- адаптационный лист;
- тренинг для новичков;
- корпоративная брошюра;
- организация дней новичков.
Адаптационный лист составляется специалистами отдела кадров и может включать необходимые к выполнению новым работником задачи (на период испытательного срока), перечень адаптационных мероприятий, а также раздел для отметок контроля их выполнения.
На тренингах для новичков недавно трудоустроенные сотрудники могут ознакомиться с существующими в организации порядками, узнать о направлении деятельности предприятия, его истории и т.д. Тренинг может быть аудиторным, электронным, либо смешанным вариантом.
Корпоративная брошюра может быть выдана новому работнику при в печатном или электронном виде, также она может быть карманным справочником.
Адаптация нового сотрудника в организации с помощью дней новичков имеет своей целью укрепление взаимоотношений в коллективе между работниками, а также формирование единой сплоченной команды, что в конечном итоге ведет к повышению производительности труда.
Адаптация одинаково важна как для предприятия, так и для самого работника. Безусловно, для любого предприятия персонал является основой успешного функционирования: от эффективности рабочих показателей каждого зависит качество производимой продукции, экономические показатели компании в целом и, как следствие, прибыль. В свою очередь для работника, проводящего на работе, как правило, большую часть своего времени, значение имеют насыщенность рабочего процесса, психологический комфорт и удовлетворенность условиями труда в целом (как материальными, так и не материальными его составляющими). О том, как правильно построить процесс адаптации работника на вашем предприятии, пойдет речь в статье.
Органичное взаимодействие между новопринятым работником и компанией - залог эффективности их дальнейшей совместной деятельности. Чем быстрее новичок овладеет принципами работы на новом месте работы, наладит взаимоотношения с коллегами и ознакомится со спецификой организации внутренних процессов, тем быстрее он начнет приносить прибыль компании и ощутит удовлетворение от работы.
К сожалению, на сегодняшний день как в Украине, так и в других постсоветских странах доминирующее количество компаний не уделяет должного внимания процессу адаптации новых сотрудников. В некоторых организациях об адаптации даже не слышали, в других - имеют лишь смутное представление о существовании такой программы. И лишь в некоторых компаниях адаптация - не только формализованная процедура, состоящая из нескольких отдельных этапов, но и процесс, важность которого понимают как сотрудники HR-службы, так и руководители.
Конечной целью тщательно и правильно организованной программы адаптации является получение сотрудником полной информации о компании, своей должности, обязанностях и требованиях, а также четкое понимание стоящих перед ним задач и целей . Сюда же необходимо отнести гармоничное «вливание» в коллектив и, как следствие всего вышеперечисленного, удовлетворенность выбором работодателя .
Составляя программу адаптации, следует учитывать особенности организационной структуры предприятия - численность персонала, иерархическую подчиненность, принятые нормы внутреннего взаимодействия между членами коллектива, контакты с внешними клиентами. Нельзя забывать и о нюансах составления программы для топ-менеджеров - обычная процедура, применимая для рядовых сотрудников, в данном случае будет малоэффективна.
Составление данной программы и четкое соблюдение всех этапов не является обязанностью исключительно HR-службы. Поэтому, прежде чем разрабатывать процедуру, необходимо заручиться поддержкой первого лица компании и топ-менеджеров, разъяснив им (в случае необходимости) целесообразность ее внедрения .
Как правило, самый сложный этап процесса адаптации совпадает с периодом испытательного срока (далее - ИС), который в большинстве компаний составляет 2–3 месяца.
Но следует помнить, что процесс адаптации будущего сотрудника начинается еще до приема его на работу. Уже на этапе переговоров с потенциальным кандидатом и формирования предложения о работе работодатель должен дать понять специалисту, что его прихода ожидают, на его профессиональный вклад в работу рассчитывают . И первый шаг, которым не стоит пренебрегать, - отправка кандидату предложения о работе (Job Offer, приложение 1 ), оформленного в виде письма. В нем должны быть указаны: должность, отдел, непосредственный руководитель, а также кратко - функциональные обязанности и составляющие его компенсационного и социального пакетов.
Приложение 1 |
Пример предложения о работе Дата _________________________ Уважаемый(-ая) ___________________________! Наша компания с радостью и надеждой на дальнейшее плодотворное сотрудничество делает Вам предложение о работе на должности ______________________. Целью данного документа является не только уведомление о том, что мы сделали выбор в пользу Вашей кандидатуры, но и желание уточнить и согласовать предложенные нами условия работы в нашей компании. Должность ______________________ является руководящей и предполагает наличие в подчинении персонала на позициях:
В прямые обязанности входит: ____________________________________________.
Испытательный срок для данной позиции ______ месяца Заработная плата на данной должности составляет ______ в течение испытательного срока и ______ после его окончания. Заработная плата выплачивается в гривнах. Компенсационный пакет на данный момент включает в себя: предоставление мобильной связи; оплачиваемые отпуск и больничный; обучение за счет компании на корпоративных тренингах; предоставление медицинской страховки по истечении полугода работы на должности; предоставление оплаты транспортных расходов по мере возникновения производственной необходимости. В дальнейшем, в зависимости от результатов Вашей работы и количества эффективно отработанного в компании времени, возможны дополнения к Вашему компенсационному пакету. Отпуск составляет 24 календарных дня и делится на 2 периода (один период - не более 2-х недель). Карьерный и профессиональный рост: руководством компании приветствуется и поощряется стремление сотрудника к развитию. Компания предоставляет возможность обучения сотрудника, а также условия, способствующие его карьерному и профессиональному росту. В случае если у Вас возникли какие-либо вопросы, мы с удовольствием ответим на них. Ожидаем Вашего ответа в кратчайшие сроки. С уважением, С условиями согласен(-на), |
Далее (не позднее, чем за несколько дней до выхода на работу) следует приступить к подготовке рабочего места будущего сотрудника. В крупных и средних компаниях уместно отправить письмо по внутренней электронной почте (это может сделать как руководитель, так и HR-менеджер) адресатам, принимающим участие в подготовке рабочего места: системному администратору, секретарю, менеджеру по закупкам. В письме, помимо даты выхода на работу нового сотрудника, должен содержаться перечень всего необходимого по комплектации рабочего места - мебель, техника, канцтовары и т. д.
В день выхода новичка на работу следует разослать всем работникам соответствующее сообщение, содержащее краткие сведения о нем (Ф. И. О., должность, отдел, внутренний номер телефона, корпоративный электронный адрес).
В первый день работы происходит первое знакомство нового сотрудника с компанией. Для этого менеджер по персоналу знакомит его с миссией, традициями, историей создания и развития компании, продукцией и ее потребителями, направлениями деятельности, корпоративной культурой, кадровой политикой.
Ознакомление может происходить в устной форме - индивидуальная беседа или адаптационное занятие (в случае приема на работу нескольких человек) с демонстрацией видеоролика о компании, либо возможен вариант самостоятельного изучения сотрудником корпоративного буклета.
Кроме того, менеджер по персоналу информирует нового работника о правилах внутреннего трудового распорядка, режиме работы, организационной структуре компании, выдает сотруднику должностную инструкцию (если есть - экземпляр «Справочника для новичков») и проводит экскурсию по офисным помещениям. В случае необходимости оформляет пропуск на территорию компании.
Далее к процессу адаптации подключается непосредственный руководитель . Он представляет новичка коллективу, подробно знакомит его с должностной инструкцией, структурой, функциями и ролью подразделения, а также назначает (по желанию) куратора. Последний - это своего рода наставник, который не только разъяснит специфику работы отдела и проконсультирует по текущим вопросам, но и будет координировать работу нового сотрудника, оказывать необходимую поддержку в течение испытательного срока.
В небольшой компании менеджер по персоналу или сам руководитель может лично познакомить новичка с каждым сотрудником, вкратце рассказав о функциях отделов.
Следующим звеном в процессе адаптации является постановка сотруднику целей и задач на период испытательного срока , которая происходит во время индивидуальной беседы с руководителем. Задачи излагаются в специальном бланке (приложение 2 ), в нем же проставляется оценка выполнения каждой из них.
Оценка сотрудника за период с ________________ по ________________
Примечание. В качестве оценки использовать 5-балльную шкалу:
Задача не выполнена.
Задача выполнена не полностью.
Задача выполнена с задержкой сроков, есть замечания.
Задача выполнена, есть небольшие замечания.
Задача выполнена отлично, замечаний нет.
В конце каждого месяца ИС сотрудник обязан предоставить письменный отчет о проделанной работе, в котором в произвольной форме должно быть зафиксировано количество выполненных задач, объем их выполнения, в случае невыполнения - причины.
Оценка выполнения требований к работе
Оценка по каждому показателю должна быть обоснована.
Решение: (выделить номер решения )
ИС успешно прошел.
Принять на работу после окончания ИС.
Уволить как не прошедшего ИС.
Причина увольнения ______________________________________
Общие выводы:
Замечания ________________________________________________
_________________________________________________________
Необходимо обратить внимание на ___________________________
Есть необходимость в дополнительном обучении _______________
__________________________________________________________
Оценку деятельности нового работника целесообразно производить по окончании каждого месяца ИС. Таким образом устанавливается обратная связь с непосредственным руководителем. Кроме того, работник может лично оценить свою работу, обсудить впечатления и задать интересующие вопросы.
Перед встречей он пишет отчет о проделанной работе, в котором описывает статус каждой из стоявших перед ним задач (выполнена, не выполнена), делает акцент на успехах, описывает возникшие в процессе выполнения сложности.
На основании отчета работника, сведений, полученных от его куратора, и собственных заключений руководитель оценивает прохождение работником ИС и принимает решение об:
окончании ИС;
увольнении сотрудника как не прошедшего ИС.
Кроме того, каждую неделю менеджер по персоналу проводит индивидуальную беседу с новым работником с целью получения информации о том, насколько он удовлетворен работой, как складываются его взаимоотношения с коллективом, нет ли трудностей в общении с руководством.
Особое внимание в процессе адаптации следует уделить профессиональному аспекту. В зависимости от деятельности компании, уровня подготовленности сотрудника, его будущих обязанностей (соответствие требованиям к должности) и притока персонала (массовый набор на стажировку, комплектация отделов сразу несколькими специалистами одного уровня) можно выделить несколько подходов к этому звену адаптации.
Профессиональная адаптация представляет собой постепенную доработку профессиональных знаний и навыков сотрудника до определенного уровня, необходимого для выполнения им своих обязанностей.
В зависимости от перечисленных выше факторов работник может пройти необходимое обучение в учебном центре компании, ознакомиться со спецификой будущей работы с помощью наставника, либо непосредственный руководитель сам введет его в должность.
Вариант «пусть работник сам разберется» заведомо проигрышный для обеих сторон. Во-первых, он может или не овладеть необходимыми навыками в полном объеме, или овладеть, но затратить на это больше времени, чем было бы потрачено на его обучение. Во-вторых, компания получит работника, профессиональный уровень которого оставляет желать лучшего. Соответственно, польза от его работы будет прямопропорциональна затраченным на введение его в должность усилиям.
За неделю до окончания ИС необходимо провести заключительный этап - итоговую беседу с сотрудником , в ходе которой подвести итоги его работы на основании суммарной оценки, полученной за весь ИС.
В некоторых компаниях для принятия окончательного решения о приеме в штат проводится круговая оценка методом «360 градусов», когда работник оценивается с разных уровней - руководителем подразделения, наставником, коллегами, подчиненными, клиентами (если они есть) и самим новичком.
Безусловно, проанализировать деятельность работника, принять соответствующее решение и составить приблизительный план предстоящего разговора руководитель обязан заранее. Решение о заключении долговременного сотрудничества либо увольнении должно быть взвешенным и тщательно продуманным.
Во время итоговой беседы, которая может проходить совместно с куратором, анализируются сильные и слабые профессиональные стороны сотрудника, отмечаются его успехи и неудачи, выслушиваются замечания и предложения, а также обсуждаются перспективы его работы в компании (в случае положительного решения).
После принятия окончательного решения о приеме на работу сотруднику предлагается заполнить анкету адаптации (приложение 3 ), которая поможет не только уточнить степень его удовлетворенности существующими условиями труда, но и будет способствовать выявлению «узких мест» в программе адаптации с целью ее усовершенствования.
Приложение 3 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Предлагаем Вам принять участие в исследовании процесса адаптации сотрудников в компании «AАА». Ваши ответы помогут нам выявить и устранить проблемы, с которыми сталкивается человек на новом месте работы, а также усовершенствовать программу помощи адаптирующимся. Надеемся, что искренне отвечая на вопросы этой анкеты, Вы поможете быстрее освоиться в компании будущим новичкам. Ф. И. О. __________________________________________ 1. Как долго продолжался период Вашего освоения в компании? (нужное подчеркнуть ) 2. Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода? (нужное подчеркнуть )
3. Как Вы думаете, почему для Вас это оказалось трудным? 4. Удалось ли Вам решить возникшие проблемы? Как? Если нет, то почему? 5. В каких случаях сложные ситуации возникали наиболее часто? 6. Как долго Вам нужна была помощь коллег в работе? (нужное подчеркнуть ) 8. Что, по Вашему мнению, могло бы особенно помочь Вам в период адаптации? 9. Бывают ли у Вас конфликты? 10. Часто ли Вам приходилось менять место работы? (нужное подчеркнуть) 11. В какой мере Вы удовлетворены следующими факторами в нашей компании?
Благодарим за искренние ответы! |
В заключение следует отметить, что созданию процедуры адаптации обязательно должен предшествовать анализ уровня профессионализма персонала компании. Его результаты позволят определить существующие потребности в профессиональной подготовке будущих работников, выявить слабые места и спланировать предстоящую работу по разработке процедуры адаптации, а также определить ее объем. Не секрет, что любая процедура может быть эффективна только в случае оптимального сочетания временных и материальных затрат на ее проведение, доступности и очевидности будущей пользы.
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Кадровик Украины»
Адаптационный период для нового работника на месте, это время, которое играет важную роль не только в начале работы, но и для последующего сотрудничества.
Сроки этого периода могут быть самыми разными и чем быстрее работник вольется в коллектив и вникнет в работу, тем проще будет и ему, и окружающим. О том, что такое адаптационный срок, для чего он необходим и как правильно ввести нового работника в курс дел – поговорим в сегодняшней статье.
Что такое адаптационный период?
Адаптационный период – определенный временной отрезок, в течении которого сотрудник осуществляет выполнение ряда задач, для упрощения и максимальной автоматизации работы в будущем.
Обычно адаптационный период совпадает с . Длительность такого периода обычно составляет 3-12 месяцев. В некоторых случаях может потребоваться более длительный срок, либо же наоборот, работник освоится раньше.
Адаптационный период в целом может включать в себя следующие задачи:
- Знакомство с коллективом;
- Освоение культуры и этики коллектива;
- Освоение навыков и приемов работы;
- Ознакомление с внутренним регламентом организации;
- Изучение партнеров и клиентов компании;
- Освоение возможности карьерного роста;
- Изучение иных навыков, необходимых в работе.
Таким образом, адаптационный период позволяет максимально подробно изучить компанию, коллектив, специфику работы, а также решить и сотруднику, и руководителю, возможно ли продолжение сотрудничества сразу после испытательного срока.
Если разделять адаптационный период по методам подхода, то можно выделить следующие его стороны:
- Психологический метод – вливание в коллектив, установление дружеских и уважительных отношений, установка уровня субординации с руководством и так далее;
- Профессиональный – получение основных навыков для работы и освоение принципов политики компании в целом;
- Организационный метод – изучение сети взаимодействия с другими компаниями, отделами, филиалами. Получение навыков карьерного роста;
- Режимный – метод, позволяющий привыкнуть к новому ритму работы и темпу выполнения задач.
Исходя из описанного выше, адаптационное время – способ быстро научить работника основным принципам и методам работы, познакомить с коллективом, понять основные правила корпоративной культуры и этики, а также наладить отношения с окружающими, стать неотъемлемым звеном одной команды.
Поэтому правильная адаптационная подготовка – залог быстрой адаптации сотрудника и квалифицированного выполнения им своих должностных обязанностей.
Кто должен проводить адаптацию
Правильная программа адаптации позволяет работнику быстро освоиться.
Адаптационную работу с сотрудником может проводить любой член коллектива. Обычно наставника назначают из наиболее активных и добросовестных работников компании. Но если речь идет о большой корпорации, то в данном случае работа по новичка может быть возложена сразу на несколько лиц.
Приведем пример распределения адаптационной работы:
- Начальник – подготавливает все должностные инструкции для сотрудника, организует ему удобное рабочее место, занимается всеми документационными вопросами, вводит работника в курс дела;
- Кадровый работник – извещает работника о дате выхода на работу, собирает документы для руководителя, предоставляет новому сотруднику все необходимое для работы (канцелярию или инструменты), знакомит сотрудника с коллективом;
- Наставник – человек, который на данном этапе является главным направляющим сотрудника. Именно от того, как сложатся отношения с наставником, от его компетенции и знаний будет зависеть скорость адаптации сотрудника и его профессионализм, а также вся дальнейшая карьера.
В целом, обычно процесс адаптации проходит достаточно хорошо, если руководителем приложены для этого все необходимые усилия. Грамотные руководители всегда стараются в полной мере предоставить новому работнику все необходимые условия для правильной и своевременной адаптации.
Верно проведенная адаптация работника позволяет:
- установить гармоничные отношения в коллективе;
- раскрыть в полной мере потенциал сотрудника;
- позволить работнику занять удобное место в иерархической системе компании;
- увеличить возможность развития специалиста в профессиональной сфере;
- получить сплоченный и ответственный коллектив;
- значительно повысить производительность труда;
- повысить ответственность сотрудников и пунктуальность, а также решить многие другие задачи.
Кроме того важно помнить, что неправильная адаптация или же ее полное отсутствие как таковой, это верный путь к апатии, депрессии, плохому настроению сотрудника и многим другим проблемам. Кроме того, неважные или того хуже враждебные отношения в коллективе – прямой путь к крушению компании.
Плохие отношения между сотрудниками приводят к постоянным ссорам, некачественному выполнению работы, отсутствию ответственности, а также к безынициативности работников. Поэтому своевременное и грамотное проведение адаптации – ключ к успеху не только для нового сотрудника, но и для руководителя.
Важно понимать – для каждого человека, ввиду его психологических и психофизических особенностей срок может быть самым разным. Поэтому устанавливать жесткие рамки адаптации не стоит.
Обычно, адаптационный период заканчивается оцениванием возможности работы в компании, как сотрудником, так и работодателем. И если работник с удовольствием остается работать, значит начальник все сделал правильно.
Если все пошло не так
Нужно внимательно следить за работником в период адаптации.
Нередко возникают и ситуации, когда работник никак не может привыкнуть к работе и коллективу. Сигнализировать об этом могут следующее:
- Нежелание сотрудника выполнять новые задачи;
- Апатия к работе в целом;
- Отношения в коллективе становятся натянутыми, к новичку относятся предвзято;
- Клиенты или же партнеры жалуются на некомпетентность сотрудника;
- Работник и руководитель никак не могут найти общий язык.
Помимо этих причин есть и масса других, но все они направлены исключительно на негатив – работа сотруднику не в радость и для компании приносит только негативные последствия.
Происходить подобное может по двум основным причинам – неправильно проведена адаптация работника, либо же сам специалист некомпетентен в своей области. И в том и в другом случае, руководителю следует принять меры по исправлению ситуации.
Например:
- открыто поговорить с работником о сложившейся ситуации и своих недовольствах, выслушать точку зрения сотрудника;
- предложить работнику пройти обучение по специальности;
- сменить тактику адаптации новых сотрудников;
- провести беседы с коллективом и так далее.
Методов исправления ситуации достаточно много и от того, насколько инициативна каждая сторона зависит исход дела.
В целом же, если обе стороны ведут себя апатично, то рано или поздно это приведет к расторжению .
Сотруднику следует вести себя корректно.
Для того, чтобы правильно и успешно пройти адаптационный период и , нужно выполнять некоторые универсальные рекомендации.
Приведем лишь некоторые примеры «правильного» поведения на новой работе:
- Доброжелательное отношение к коллегам;
- Отсутствие предвзятости в любой ситуации;
- Вежливое и корректное общение даже при конфликтных случаях;
- Максимальное повышение уровня профессиональной квалификации;
- Пунктуальность;
- Субординация;
- Аккуратное выполнение работы в любом случае;
- Позитивное отношение к жизни вообще и к работе в частности.
Помните, нет универсальных рецептов для успешной адаптации новичка, есть только желание сделать адаптационный период максимально коротким и результативным.
И в зависимости от того, насколько и работник и руководитель захотят реализации всех своих профессиональных навыков зависит результат их совместного труда.
Из этого видео вы узнаете все об адаптации персонала.
Форма для приема вопроса, напишите свой
Актуальность данного исследования объясняется, прежде всего, тем, что процедура адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Профессиональная адаптация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Она призвана способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения прибыльности и конкурентоспособности.
Исследователями установлено, что около 80 % увольняющихся сотрудников приняли решения о скором увольнении в первый день работы на новом месте. Такое явление называют «вторичной безработицей». Новый сотрудник оценивает компанию, в которой ему придется работать, в первые часы выхода на новую работу. Оценивает по простым критериям: нравится - не нравится. По мнению Эдгара Шейна, автора книги «Организационная культура и лидерство», можно назвать четыре основные причины такого ухода:
1) Несовпадение реальности с ожиданиями зачастую является следствием завышенных рекламных обещаний организации на рынке труда или в непосредственных беседах при отборе кандидатов.
2) Сложность вхождения человека в новую организацию связана с тем, что новичку никто ничего не объясняет, считая, будто он должен во всем разобраться сам. В результате он тратит много усилий на освоение тех вещей, которые очевидны для «старых» работников организации. Это приводит к низкой результативности, а соответственно и самооценке, что нравится далеко не всем людям.
3) Любой коллектив встречает нового человека настороженно, задаваясь вопросом: «Что от него можно ждать?"». Если руководство не предпринимает усилий по преодолению этих психологических барьеров, то настороженность вполне может перерасти в отторжение новичка коллективом. Это побуждает его к уходу из организации.
4) Если новый сотрудник предоставлен сам себе, его никто не знакомит с организационной культурой компании, ее традициями, правилами внутреннего этикета, то человек начинает руководствоваться различными слухами, акцентируя внимание на негативе, что также подталкивает его к уходу .
Адаптация персонала позволяет ликвидировать или снизить влияние этих причин на поведение новых сотрудников, облегчив тем самым их вхождение в организацию.
Поэтому так важно, чтобы адаптация на новом месте прошла успешно и как можно менее безболезненно для нового сотрудника, так как для компании программы адаптации являются как имиджевыми стратегиями, так и экономическими программами. Для компании гораздо выгоднее проводить программы адаптации новых сотрудников, чем испытывать текучесть кадров и тратить большие деньги на поиск, оценку и обучение новых сотрудников.
Адаптация персонала - важная составляющая системы управления персоналом. Адаптация персонала - это управляемый процесс приспособления нового работника к организационной культуре компании, к своему первичному коллективу, к требованиям, предъявляемым к нему компанией, и к собственному рабочему месту. Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, что бы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании.
А.Я. Кибанов в своей книге «Основы управления персоналом» выделяет следующие принципиальные цели адаптации:
Уменьшение первоначальных издержек, ведь пока новый работник плохо знает свое рабочее место, методы и приемы труда, он работает менее результативно;
Сокращение вероятности увольнения новых сотрудников;
Формирование у новых работников чувства причастности к организации, заинтересованности в улучшении дел в ней;
Правильное понимание новым работником своих задач и должностных обязанностей, развитие у него умений и навыков выполнения своих обязанностей;
Повышение уровня сплоченности коллектива;
Снижение влияния чувства неопределенности на трудовое поведение новых работников;
Формирование у нового работника высокого уровня мотивации к труду, понимания своей роли в успехе организации, позитивного отношения к ней и к содержанию труда;
Активизация творческого потенциала и повышение результативности «старых» сотрудников за счет усиления их вовлеченности в жизнедеятельность организации .
Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.
Классифицировать адаптационные мероприятия, проводимые в организации, можно по различным критериям:
1) По влиянию на поведение нового сотрудника:
Пассивная: новый сотрудник выступает как пассивный объект адаптационных мероприятий;
Активная: адаптационные мероприятия побуждают нового сотрудника стремиться к самостоятельному вхождению в организацию.
2) По воздействию на личность нового работника:
Прогрессивная, способствующая развитию личности;
Регрессивная, не способствующая развитию личности новичка (чаще всего такая ситуация имеет место если выполняемая работа не требует от человека проявления всех его способностей или способствует только его одностороннему развитию);
3) По причинам, вызвавшим необходимость адаптации:
При начале трудовой деятельности, когда человек впервые приходит на постоянную работу в конкретную организацию;
При смене работы;
При повышении в должности, когда расширяется круг производственных контактов работника, повышается уровень решаемых задач и мера ответственности;
При понижении в должности, когда человеку необходимо помочь справиться со стрессовой ситуацией;
При увольнении сотрудника, когда организация оказывает ему помощь в нахождении нового места работы или в переквалификации.
Кроме этого адаптацию можно классифицировать по направленности. Наиболее наглядно это можно представить в виде схемы, приведенной у А.Я. Кибанова на рисунке 1 .
Рисунок 1 - Виды адаптации и факторы, на нее влияющие
Профессиональная адаптация -- заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.
Психофизиологическая адаптация -- адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.). Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.
Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности -- адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.
Экономическая -- это адаптация к уровню и способам получения доходов.
Организационно-административная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо, на наш взгляд, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.
Каждая компания сталкивается с проблемой адаптации новых сотрудников. Интерес к внедрению систем адаптации в Республике Беларусь также растёт, так как руководители компаний на собственном опыте начинают понимать, что плохо продуманная и организованная, либо вообще отсутствующая система адаптации может являться основной причиной ухода новых сотрудников в первые месяцы работы. Таким образом, компания, которая не заботится о новичках, теряет сотрудников и сталкивается с падением производительности труда, что подтверждают исследования. Согласно содержащимся в них данным, работодатели, ведущие с новичками целенаправленную работу, получают от новых сотрудников больше отдачи и проявления инициативы.
При фактически отсутствующей системе адаптации процесс знакомства новичка с компанией и будущей работой укладывается в один день; в компаниях, устраивающих для новичков вводные курсы и тренинги (а таких в последнее время становится все больше), адаптация занимает в среднем от недели до месяца, иногда, в зависимости от специфики компании и предлагаемой новому сотруднику работы, этот период может занимать до трех, или даже шести месяцев. Между тем, специалисты из канадской консалтинговой компании Drake International уверены, что адаптация занимает не меньше года .
Важно помнить, что адаптация -- это прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно, это инструменты, которые они используют в своей работе. Неоценимым инструментом адаптации персонала служит наставничество.
Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется и очень хорошо себя зарекомендовал в западных компаниях, и уже довольно длительное время практикуется в Беларуси. Действительно, опытный сотрудник много знает и умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать симпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.
Для того чтобы постепенно ввести нового сотрудника в полноценный режим работы, наставник разрабатывает вместе с ним индивидуальный план на весь период испытательного срока. В этот план могут быть включены конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом. В ходе совместной работы по плану наставник оказывает новому работнику необходимую поддержку, контролирует выполнение заданий, помогает поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями разных уровней. Адаптационный период, как правило, длится три месяца и равен испытательному сроку. Все это время наставник не только обучает новичка, но и наблюдает за его поведением, изучает его профессиональные и личные качества, делает выводы. За неделю до окончания испытательного срока наставник и руководитель оценивают нового работника и заполняют так называемый лист оценки, в котором содержится заключение о результатах прохождения обучения. Они решают, готов ли новый сотрудник к самостоятельной работе, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит компании и с ним лучше расстаться.
Система наставничества нужна для того, чтобы:
1) повысить качество подготовки и квалификации персонала;
2) развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;
3) сэкономить время руководителей подразделения на обучение новых работников;
4) предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией;
5) снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.
По мнению Ж. Геворгизовой, генерального директора одного из агентств по подбору и оценке персонала города Минска, адаптация персонала в компании является своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала. Основная задача адаптации - помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке, и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок .
В общем случае программа адаптации новых сотрудников состоит из трех частей и рассчитана на весь испытательный срок:
Общей, для всех сотрудников независимо от их позиции в компании;
Позиционной, для определенных сотрудников (в зависимости от категории принимаемого нового сотрудника);
Индивидуальной, для каждого нового сотрудника, зависимости от его позиции в компании.
Общая часть программы проводится в течение двух первых недель работы нового сотрудника в компании. Эта часть программы состоит из нескольких этапов, и зависит от индивидуальных потребностей конкретной компании.
Первый этап ориентационный. На этом этапе новый сотрудник получает информацию о компании в целом: ее истории, миссии, задачи, которые компания ставит перед собой на данном этапе развития, о формах и методах работы компании, ее клиентах и конкурентах и др.
Второй этап внутренняя структура компании. Здесь новый сотрудник узнает о внутренних связях в компании, о руководстве, о сотрудниках по взаимодействию и других членах коллектива.
Третий этап личное ознакомление с сотрудниками собственного отдела и рабочим местом; на этом этапе новому сотруднику показывают его рабочее место, лично знакомят с коллегами из отдела, рассказывают о способах взаимодействия в отделе.
Четвертый этап оформление кадровых документов.
Пятый этап ориентационное собеседование с непосредственным руководителем. На данном этапе новому сотруднику еще раз объясняется его цель в компании, его задачи, должностные обязанности, его зоны ответственности и полномочия и на этом же этапе вносятся корректировки в индивидуальную часть программы адаптации.
Для создания программы адаптации выделяют несколько моментов, самые значимые из них:
Выделение факторов влияющих на успешное проведение программы;
Определение круга мероприятий, которые будут осуществлены в процессе реализации программы;
Определение круга лиц, задействованных в программе.
Адаптация может происходить по двум направлениям: профессиональной адаптации и социально-психологической. Программу адаптации проводят самостоятельно сотрудники службы персонала, если же подбор нового сотрудника был осуществлен с помощью кадрового агентства, то тогда в программе также участвует менеджер по персоналу, который осуществлял подбор нового сотрудника.
Некоторые компании заказывают программы у кадровых агентств, которые несут полную ответственность за реализацию данной программы.
При отсутствии системы адаптации компания может столкнуться с проблемой текучести кадров. Данная тема становится сегодня крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Текучесть персонала - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. По результатам опросов сотрудники, не проработавшие в организации года, принимают решение об увольнении в первые недели работы. Основные причины этому:
Плохо продуманная, слабо организованная либо вообще отсутствующая система адаптации;
В корпоративной культуре компании не привита политика доброжелательного, внимательного отношения к новичкам .
Все это говорит о безусловной важности системы адаптации.
Наталья Володина в книге «Адаптация персонала. Российский опыт комплексной системы» утверждает, что процесс удержания начинается с самого первого рабочего дня . Существуют технологии интегрирования новых людей в рабочую среду, позволяющие на 25 % повысить уровень удержания сотрудников. Акклиматизация помогает новым сотрудникам познакомиться с рабочей обстановкой. Примером могут быть терминологические словари, документация, описывающая процессы и процедуры, организационные диаграммы, списки телефонов - все, что поможет человеку освоиться на работе. Акклиматизация включает в себя:
1) Интеграцию -- многие люди проводят на работе больше времени, чем дома или с друзьями. Но кому же захочется проводить свой рабочий день в обществе незнакомцев? Когда новый сотрудник знакомится с коллегами и заводит с ними дружбу, он «привязывается» к своей работе. Нужно придумать задание для новых сотрудников, которое объединит их с другими работниками компании не только с теми, кто входит в их отдел, но и в других отделах.
2) Коммуникацию -- общение один на один с руководством помогает сотрудникам выстроить взаимоотношения, которые будут удерживать их в компании.
3) Встречу ожиданий -- как сотрудник, так и руководитель вступают в общение с определенными ожиданиями. Нужно выяснить, чего хочет новый работник. В течение первых 90 дней поставить перед ним конкретные задачи, первой из которых должно стать знакомство с организацией и его должностью.
Интегрирование новых сотрудников в организацию и, как следствие, снижение текучести являются одними из наиболее эффективных способов повышения доходности компании и избежания лишних финансовых убытков и рисков.
Грамотная адаптация персонала позволяет максимально быстро новому сотруднику включиться в работу полностью, а руководителю уже на ранних этапах оценить насколько человек действительно подходит и принять верное решение еще до окончания испытательного срока. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе.
В последнее время многие организации все больше уделяют внимания политике адаптации. Именно отлаженная система адаптации позволяет удержать на рабочем месте новых сотрудников.
Загрузка...